作为永辉试水新零售的标杆业态，名为“超级物种”的新业务，是如何从宠儿变为弃儿的
5月18日下午，北京市朝阳区长楹天街地下一层的超级物种门店里仅有一位顾客在挑选水果，店员多数坐在就餐区的位置上休息。一旁的海鲜缸里，曾经的“明星单品”波士顿龙虾依然生猛，但却无人问津。
“这家店很快就要关了，店面会划入旁边的永辉超市。”一名店员对以消费者身份进行询问的《财经》记者表示。从2019年开始，超级物种在北京、杭州、福州、广州等地关闭了多家门店。
2021年2月，界面新闻报道称超级物种将关闭全国福州外的所有店铺，这一消息随后被永辉超市官方否认。4月20日，永辉相关负责人回应超级物种接连关店时表示，超级物种已经不是集团核心业务。5月21日，永辉超市董事长张轩松在年度股东大会上回应投资者公司发展问题时表示，永辉将回归到民生超市的原点。
2017年，新零售概念是资本市场的宠儿。以超级物种为代表的新零售业态也在2017年将永辉的市值推向巅峰。在市场整体震荡的背景下，永辉超市（601933.SH）股价一路走高，从2017年初的4.76元一度涨到2018年1月的12.12元，市值翻了2.5倍，成为当年的现象级股票之一。
然而，超级物种的经营从一开始就处于亏损状态，几年间始终没有起色。资本的期望和耐心逐渐耗尽。尽管永辉曾在2018年12月将包括超级物种在内的永辉云创剥离出上市公司体系，但褪去新零售光环的永辉还是市值不断下跌。截至5月20日，永辉的股价为5.52元，几乎回到了原点。
从2017年在福州开出第一家门店到2021年，四年多的时间里，超级物种走完了一炮而红、快速扩张、业绩下滑、收缩关店等一系列过程。作为诞生于传统零售企业内部的创新项目，超级物种得益于永辉，也受制于永辉，“零售+餐饮”模式本身的矛盾、线上和线下的矛盾，以及传统零售思维和互联网思维的冲突都迟迟得不到解决。在消费者的新鲜感过去之后，这个曾经被寄予厚望的新零售标杆业态便开始走下坡路，再也没能回到最初的辉煌。
先天不足
2016年1月15日，盒马鲜生在上海金桥广场开出第一家门店。门店采用“零售+餐饮”的模式，店内出售的帝王蟹、波士顿龙虾等大海鲜均可进行加工，供消费者在店内用餐。同时，店内还用上了用于提高店员拣货效率的悬挂链系统，为消费者提供“线上下单、30分钟配送到家”的服务。这家门店被称为“新零售第一店”，一开业便迅速走红。
彼时，永辉云创正在大力发展永辉生活这一小型社区店业态，同时上线了永辉生活APP，推进线上线下融合。盒马的走红并未迅速引起永辉的重视。
2016年10月，马云第一次提出“新零售”概念，阿里、京东、苏宁、永辉等互联网公司和传统零售企业都一头扎进了新零售的浪潮里。在这场轰轰烈烈的新零售大战中，生鲜超市被视为必争之地。一时间，苏宁推出苏鲜生、京东推出7FRESH、美团推出小象生鲜……各类新零售生鲜超市如雨后春笋般冒了出来。超级物种也诞生于这一时期。
一位接近超级物种的人士告诉《财经》记者，超级物种的筹备工作于2016年10月底启动，随后就定下了2017年元旦开业的目标。此时距离开业只剩两个月的时间，整个施工工期都非常紧张。当时团队还只是大概有了要做“零售+餐饮”的概念，但这种形态的门店究竟是否能成立，大家心里都没有底。
第一家门店——位于福州市中心的温泉店开业之前，云创内部猜营收，大家都觉得一天七八万元就差不多了。没想到，凭借高档的门店环境加上新鲜的购物、就餐体验，温泉店开业当天吸引了大批福州的消费者，据上述知情人士透露，首日营收数字接近20万元。超级物种一炮而红。
温泉店共开设鲑鱼工坊、波龙工坊、盒牛工坊、麦子工坊、咏悦汇、生活厨房、健康生活有机馆、静候花开花艺馆八大类目。如同在盒马鲜生一样，消费者可以购买龙虾、牛排等生鲜品，当场让店员加工并在店内用餐。
一位已经从永辉云创离职的员工依然记得正式入职前去福州的超级物种探店时火爆的景象。“非常惊艳，”他对《财经》记者说。门店客流量非常大，就餐需要排队，很多客人还坐在那里，旁边就已经有人拿着牌子等着占座了。“当时新零售正在风口上，所有员工都是一腔热血，感觉前景一片光明。”他说。
试水成功后，超级物种成了永辉内部的香饽饽。但由于这一项目匆忙上马，尚未明确归属哪个部门管理，引来了各方势力对这一“新贵”的争夺。当时永辉超市创始人张轩宁派永辉生活团队和做内部培训的永辉微学院来为超级物种赋能，最终微学院赢得了张轩宁的信任，得到了超级物种的主导权。永辉内部对超级物种运营权的争夺拖慢了第二家门店的开业节奏。超级物种的第二家门店——万象店直到4个月后才开门。
背靠大企业的创业项目，很难避免遭遇多头管理的问题。上述接近超级物种的人士告诉《财经》记者，超级物种刚起步，难以脱离对永辉原有供应链的依赖，有时供应链部门会抛给超级物种一堆新货，但对这种新货是否适合在超级物种出售却缺乏考量。永辉微学院接手之后，力推永辉超市原本实行的一系列SOP（标准操作程序），很多时候也并不符合超级物种的实际。
“大家都坐在自己的位置上面，想要把自己的东西塞进来。在这样的情况下，就没有人好好地去把超级物种的供应链理顺，把它的整个盈利模型理顺。”上述接近超级物种的人士对《财经》记者说。这给超级物种未来的发展埋下了先天的隐患。
无解的矛盾
超级物种的定位是“零售+餐饮”，本意是将两种业态结合起来实现“1+1＞2”的效果，但这双重身份却让它陷入无解的矛盾之中。
超级物种战略合伙人林创研接受赢商网采访时曾表示，超级物种选址以写字楼密集区、高端住宅区及领先的购物中心为首选。据上述知情人士透露，超级物种温泉店的租金大约是每天每平方米10元，在福州属于非常高的水平，除了当时的超级物种，基本上没人敢接。正常的超市租金是每天每平方米1元-2元，即使在上海这样的城市，也不会超过5元，但超级物种进驻上海时，选择的点位租金都在10元以上，有的地方甚至接近20元。“付着餐饮的租金去做零售，本身就是一个错配。”他说。
相比盒马的大店模式，超级物种的店型较小，大多在500平方米左右，一半分给餐饮，留给零售的只剩下250平方米，能够存放的商品数量有限。“如果消费者是想点外卖，点一份两三百的龙虾他们也吃不饱，如果是想买东西，超级物种只有不到1000种SKU（单品），很多时候都不能满足他们的需求。”上述接近超级物种的人士说。
零售和餐饮的逻辑完全不同。如果是做零售，门店需要空间去搭货架，要压低毛利，餐饮不是。波龙工坊虽然做熟的龙虾，但依然希望能卖生鲜，但现实是，即使在超级物种最火爆的时候，也很少有人去购买生的龙虾。
另一方面，线上和线下的矛盾也一直没有得到解决。与盒马不同，超级物种在起步时并未想好要做线上加线下的模式，这导致很多门店并没有为线上订单做专门的空间预留和设计。上述知情人士告诉《财经》记者，超级物种与盒马完全是两种思路，盒马是先满足线上再来线下，而超级物种则是一家线下店火爆后，在张轩松的推动下才做了线上门店。最初的超级物种门店为线上履约做的最大的努力也只是在开店的时候留出了一个几平米的空间作为“履约中心”，用来完成线上订单的配送准备，一旦订单量稍大一些，这点地方远远不够堆放那些等待配送的包裹。
在温泉店，线上订单需要靠员工拿一个袋子，绕着工坊走一圈，再到货架上走一圈拣货，效率非常低下。而通常线上订单的高峰期同时也是店内就餐的高峰期，员工既需要服务门店内的顾客，又需要满足线上订单的需求，人手十分紧张。超级物种门店最初的规划是需要近百名员工，后来为了降费用、减成本而一路缩减，最后只剩下二三十人，履约就更加没有保障。销售下滑之后，利润和口碑、品质都在往下滑，回过头来再拖累销售。体现在线上销售的比例上，上述知情人士透露，在华东某城市的超级物种门店，除了在大促冲单期间到达过10%以上，大多数时间线上销售的比例仅有4%-5%。
超级物种做线上的思路还是用线下超市的老一套：制造爆款，创造流量，但门店经常发现一阵大促销之后，看似线上订单量上去了，却得不到用户留存。共2页 [1] [2] 下一页
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