联盛超市目前有三个业态，分别是门店9000平方米以上的大卖场、2000平方米左右的标超、400平方米上下的社区生鲜超市。其中大卖场只有一家店，被联盛超市定义为“Plus会员店”，接下来暂无扩张计划。而标超和社区生鲜超市分别占比40%、50%，是联盛超市计划复制的主力店型。
黄远华告诉《第三只眼看零售》，“联盛超市目前的选址动作已经前置到新楼盘建设阶段。九江近些年开发了不少新社区，我们不管你这个楼有没有人，只看你有多少栋。满足需求就把门店开在社区里，最次也是社区出入口。目前来看平均需要3年培育期。”
这里面的关键点有两个，一是九江不像一二线城市。那里新区买房的投资客居多，买了不一定会住，因而提前选址不确定性较强。而九江新区的购房者主要来源于周边区县，是城镇化建设的产物，因而相对来说能够保障入住率。二是联盛超市团队的思维转变，他们认为5年前线下零售的逻辑还是“今天种、明天收”，但互联网公司线上逻辑引导他们开始转变，即长线布局，大举收获。
《第三只眼看零售》走访了联盛超市快乐城店，Plus会员店以及一家社区店后发现，其门店差异化较强。据黄远华透露，联盛超市同质化商品只在40%左右。
例如上述联盛超市社区店选址在中高端社区周边，房价约为9000元／平方米，高于九江市5000元／平方米的平均房价。它们的商品价格带即相对有所提升，并加入了进口商品、波子汽水、咖啡味可口可乐、雪碧纤维柠檬水等高毛利单品吸引年轻人、带小孩的家庭消费者购买。
此外，提高周转率、严控保质期也是联盛超市针对消费者的一大卖点。通常来说，距离保质期剩二分之一到三分之一，是大多数零售企业将其作为临期商品处理的时间节点。但联盛超市从保质期过三分之一便开始处理。“联盛超市的菜肉确实比外面贵一些，但好在质量好、新鲜。所以我也愿意买。”一位消费者对此评价称。
那么，联盛超市的供应链能力要不断提升， 才能满足上述需求。它们的应对方案便主要分为三步走，第一步是成立品类专营公司，使其充当经销商，在无特殊情况下自负盈亏，促成营采分离，从而提升商品品质。第二步是搭建生鲜加工中心、仓配体系等硬件设置，推动生鲜标品化。第三步则是开发自有品牌，持续提升商品差异化及性价比。
“我们品类专营公司的运营方式，是所有资金由公司投入，操盘团队可以分走50%的利润。目的就是增强员工活性，同时让他们更专注自己负责的细分品类，增加专业度。这样就从一定程度上避免了采购没有供货商懂商品等问题，让专营公司把商品进价、损耗管的更好。”黄远华表示。
虽然目前来看，联盛旗下品类专营公司主要是为联盛超市服务，但随着其运营能力提升、即有可能在未来开拓第三方供货业务。这不仅可以帮助联盛集团拓宽盈利业务条线，还能借助采购规模提升摊薄联盛超市供应链运营成本。
《第三只眼看零售》了解到，品类专营的确推动了联盛超市的商品力打造。就拿自有品牌开发来说，他们此前是通过厂商贴牌入手，但现在已经逐步发展到承包一条商品线，参与商品研发、原材料采购等多个层面。
“我们主要做日化、酱料、食品等品类，更多是做调味酱料自有品牌。因为菜的味道好不好除了技术问题还有调料关系，消费者喜欢这个味道就会一直买，不会像纸巾、拖把之类的商品那样，买哪个其实差异不大。”黄远华就联盛超市自有品牌开发逻辑举例称。
04
自建本地生活平台
进入IPO筹备期
可以说，联盛超市此前20年在九江市扎下了竞争壁垒。但在此后发展中。如何能紧跟市场变化及社区团购等异业冲击，也是联盛超市需要突破的方向。
《第三只眼看零售》了解到，联盛计划在九江市场搭建起自己的本地生活平台，涵盖零售、餐饮、娱乐等线上线下一体化范畴。这是他们盘活现有线下资源的选择，希望吸引更多年轻消费者，进一步提升购物频次。
举例来说，他们和一些九江消费者记忆中的“老味道”小店合作，就有可能触达联盛体系外客群。“这些店不愁卖，所以也没有开通线上渠道。跟其他第三方平台合作的话，扣点太高，但我们的扣点低很多，又是本地企业，所以能够促成合作。”黄远华解释称。
这实际上也暴露出实体零售商在与第三方平台合作中的一个痛点，即平台方日渐强势，合作的话扣点不断上涨，且很少有议价空间；但不合作，又会损失线上流量。因此一些有实力的零售企业大多选择一方面与平台方合作，一方面积蓄自有实力。
黄远华透露称，联盛的线上渠道前端始终保持正向资金流，主要亏损在于技术投入，因此可以接受。“我们在第三方平台的利润率大约为10%，因为我们在线上主要是为了扩大服务渠道，不是为了引流，所以不做特价。比如说怡宝矿泉水在便利店零售价2元，超市卖1.3元，那线上就卖2元。”
随着联盛开始发力自有本地生活平台，他们也梳理出新的“五年计划”。即计划将线上平台交易规模在5年内做到超过线下体量，并且投入更多资源、人力使其进一步发展。同时在线下展开跨区域扩张，首先进入南昌、黄冈当地，最终实现网点覆盖赣鄂皖。
此外，联盛集团也开始启动IPO计划，计划在3年后登陆A股市场。
《第三只眼看零售》认为，联盛超市的发展路径是我国本地零售企业深耕区域的一个典型。虽然有一定的历史资源辅助，但能够灵活运用也是其经营智慧的体现。这些企业能否成功转型升级，就成为接下来影响零售业发展的重要力量。
来源：第三只眼看零售 张思遥
共2页 上一页 [1] [2]
关注公号：redshcom 关注更多: 联盛
