零售业中，能真正通过会员制运营获得高黏性客群的企业数量不多。如果说山姆会员店是外来品牌的范本，那么九江联盛就代表了国内本土零售企业的经营特色。
九江是江西省内一个三线城市，常住人口470多万。联盛超市是当地区域龙头，目前有三百多万会员，渗透率70%以上。这些会员一方面为联盛超市贡献了稳定增长的来客数及销售额，使联盛超市会员消费占比达90%以上。另一方面，他们也形成了当地的特色购物文化，即把联盛超市储值卡当作另一种非官方“硬通货”，不仅在节假日互相礼赠，就连“红白喜事”也可以将其作为礼金使用。
据联盛超市副总裁黄远华透露，联盛超市现有57家门店，主要有标超、社区店两种业态。其中标超业态面积约为2000平方米左右，单店日销30万至40万；社区店业态主力店型400平方米上下，日均销售6万元，且实现全面盈利。虽然经过疫情影响，联盛超市客流量相比2019年下降了2%，但2021年1月已完成全年90%利润指标，而当地一些外来连锁零售品牌甚至有闭店动作。
也就是说，联盛超市会员制体系在一定程度上帮助它建立了竞争壁垒。这对于为数众多、具有当地资源的区域零售企业来说，便是能够参考的经营策略。
《第三只眼看零售》了解到，联盛超市能获得会员认可的主要原因在于三个层面，一是机制保障，抓住消费者最重视的“省钱”和“售后”两大要素。例如联盛集团董事长直管客诉、付费会员返利、以及延展出空调移机、清洗、鞋服修补等增值服务一系列会员权益，使联盛超市与当地消费者生活紧密绑定。
二是联盛超市通过成立蔬果、五谷杂粮、软百等品类专营公司，使他们充当经销商角色，做到基地直采，优化商品结构。在无特殊情况下，专营公司团队可分走50%利润，加上营采分离制度保障，从而在提升员工活性的同时，保障商品性价比。
三是联盛超市做到了多业态联动。消费者不仅可以在超市业态使用会员卡和储值卡，在联盛旗下购物中心、百货中第三方商户内也能使用。“因为要共担会员卡的折扣费用，所以本地其他购物中心90%商户不接受，但我们可以做到90%商户接受。”黄远华解释称。
01
借付费会员返利提升黏性
将售后损失类比营销费用
“九江的消费者很特别，很多人一不满意，就会到门店门口拉横幅静坐抗议。”黄远华告诉《第三只眼看零售》。这导致九江消费者倾向于总部在本地、有事情能“找上门”的企业，同时也对体验满意度要求较高。
在这种大环境下，联盛超市就将会员制运营作为其重点工程。他们抓住了消费者最为看重的“价格”与“售后”，在早期借助自己深耕当地的多业态资源打开消费市场，后期则通过会员基础反哺门店经营，从而实现正循环。
就价格来说，联盛超市主要作用于刺激购买和引发后续复购两个环节。
其中刺激购买是指在卖场中设置会员价格商品，会员满减、优惠券等常规动作。这主要帮助联盛超市扩大普通会员基数，并从中筛选出高价值会员。它的会员体系包括普通会员、贵宾会员、金卡、铂金卡、钻石卡五个等级，同时还有联盛超市的付费Plus会员。
为了提升复购率，联盛超市也设施了购物返利、积分当钱花等方案。就拿购物返利来说，消费者缴纳128元会费会成为联盛Plus会员后，每消费100元会获得10元返利，反满1000元后停止返利或重新缴纳128元会费进入下一轮返利。
这意味着，获得1000元返利的消费者至少已经在联盛超市消费10000元以上，对其来客数、客单价提升均有一定促进作用。而且，由于除普通会员外的会员等级均有相应的保级条件，消费者体验过高等级体验后大部分就希望保留或者再上一级，也就产生了顾客黏性。
《第三只眼看零售》了解到，九江顾客愿意在联盛超市持续消费，一方面是因为联盛超市抓住了消费者购物心理，但同时也离不开联盛多业态布局优势。要知道，每个区域中像联盛这样深耕多年、具有资源优势的龙头企业不少，但能够实现消费者感知层面的多业态联动实际不多。
比如说，顾客成为联盛超市会员后，其会员卡、储值卡以及返利金均可在联盛旗下所有商超门店、百货以及购物中心“快乐城”内90%以上商户中正常使用。而九江市内另一家商超企业，虽然行业知名度更高，也发行了会员卡、储值卡，但因为门店数较少且业态单一，便让消费者产生“难以便捷使用会员卡”的印象。
在售后层面，联盛超市主要从提供衍生价值以及尽量“无条件”满足消费者退换货诉求两个方面着手。
举例来说，联盛集团旗下有一支数十人规模的物业团队，每年会为对应等级会员提供免费的空调清洗和拆移机服务，同时还有缝补鞋服、免费停车、发送生日现金红包等政策。
“发生日红包这个动作就能看出来区别，别的蛋糕店、超市等品牌大多是说你生日到店消费一人免单、送礼物等政策，消费者会觉得我为了这个还得跑一趟划不来，这个政策的诱惑力也就有所降低。但联盛是不管你来不来，我都直接发给你，因而提升了顾客感知度和体验感。”一位零售高管评价称。
同时，联盛超市也通过尽量满足消费者退换货需求保障口碑。它们一方面利用机制保障，比如说联盛集团董事长有两名秘书，专门接听消费者客诉电话，且其他业务部分及管理层无权过问。一旦出现客诉，就会成为联盛超市内部的“重大危机”。
另一方面，消费者在联盛超市购买商品有问题，都可以退货。即便有个别消费者会将已经穿了半年的鞋子拿来退，联盛超市也会满足。
黄远华告诉《第三只眼看零售》，“看起来好像这样售后会增加公司成本，但实际上是一件好事情。第一是因为这样的消费者不会太多，一年可能也就几万元成本。第二是消费者诉求满足后就会口耳相传，相当于给联盛超市打广告。相比较动辄数十万还不清楚效果的营销活动来说，把客诉费用看作营销费用效果更佳。”
02
提前布局选址社区内部
设置品类专营公司
虽然说联盛超市会员机制对门店经营助力不小，但主要在于客户运营、积累自有流量池方面，核心仍然离不开联盛超市的区域布局密度、单店经营能力以及商品力。
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