3)、变现：市场价值/盈利能力
创业是为了利，也就是为了钱，评估一个品牌是否值钱，看的也是它实际的变现能力。餐饮门店不同于互联网企业，我们不能光看片面的大数据，得回到盈利本身，无论门店订单多少、收入多高，必然得越过支出拿到正向的盈利成绩单，这才是真正的可评估数据。
其评估尺度有三：一是有持续的顾客进来消费，有客流；二是门店的实际价值高于市场价值，能竞争胜出；三是实际收入高于支出，有盈利。
将上述这三者结合，我们就能看出一家餐厅是否值钱。如果还要继续深入探讨，其实看的就是两个大方向：对花钱的管理和对赚钱的管理。
钱花到哪儿去？原始资金不足应该怎么花钱？
一家餐厅要开业，首先得花钱，通过资金分配，再落地资产，比如先租购场地、招聘团队、储备食材等，过了这一关，门店才能进入市场经济进行资产换资金的价值交换。由此，我们先从花钱这事儿说起、来思考如何通过计划能力提高花钱的水准。
在资金、资产的计划中，具体门店还分为轻资产门店和重资产门店。
如果从理想的角度，那当然是轻资产门店更加优质，因为更少的投入也意味着更快回本，然而，资产转化率还需要考虑两个问题，一是可用、高价值、必备资产的数量及使用方式，二是对资产的管理能力。以咖啡店为例，门店可以买一台廉价的、打折的咖啡机以节省支出，也可以购买昂贵的咖啡机做门面，一台优质的咖啡机的价值也是可以操作的，它不仅能让出品更优质，同时好的咖啡机/好的设备也能吸引更多顾客到店打卡。让资产实现超出产品以外的实际价值，这就是资产管理的内涵。
资产管理更常见的套路还可以明档厨房/开放厨房为例，其开放的价值不在于通透的程度，而在于向客群展示门店的食品安全管理能力以及对主客关系现场感的输出展示管理。
换句话说，如果经营者的资产管理能力有欠缺，那必然不适合走重资产模式。由此看，要不要买一台昂贵且优质的某设备，其评估尺度不在于能否买得起，而在于能否让资产活化。
什么是花钱端的计划能力？简单说，计划是将部分资金变成资产，再通过资产配置的规划和管理以实现资产价值、提高资产转化率，再达到增收的效果。
举个例子，某创业者手上只有N份的资金，但实际却要支出NX份资金(N的X次方，N和X均为大于0的正整数，NX>N)，也就是说该创业者手头的资金不仅没有剩余，还成了负数，这表面看起来是原始资金不足，实则应该是计划能力的缺失。
门店还没开起来，品牌就被动负债了，这样的案例在行业并不少见，特别在互联网企业，如生鲜、造车等更是屡见不鲜。
当然，也不是人人都是财富管理专家，店刚开好就负债也并不代表开局就输了。老板们多数认为，不具备花钱能力并不碍事儿，关键还要看赚钱的能力。
钱从哪里来？哪里有正向回响，钱就该往哪儿花
所谓树挪死、人挪活，资金和资产也得动起来才能真正实现价值。特别是在原始资金不足的情况下，一块钱更得掰成两块花。
一块钱真能当两块花么？必然是不能的，经营者这时候就得评估哪些资产是必要的、哪些资产可以延后配备。
1)、牵动门店前进的要点是正向且持续的盈利能力
我们曾经遇到一个有趣的案例，有个创业者想开一家八大菜系餐厅，原菜单核算下来有两百多道菜，但由于原始资金不足，老板只能缩减支出、减少厨房设备、缩减员工，菜品只保留精品，最终砍掉了70%的菜品，在人员不足的情况下，老板甚至亲自来做服务员……营业半年后，该店收回了成本，老板也打消了经营八大菜系的想法。可以看出，在不会花钱的情况下，只要会赚钱，收入大于支出，现金流就起来了。也就是说，在整个经营的过程中，在不乱花钱的情况下，会赚钱才是更重要的。所以，我们可以将一家门店的未来简化为“门店当下的资产与现金流，加上门店持续的盈利能力”。
另一方面，如果门店持续的盈利能力是正向的(收入大于支出等绝对成本)，那么，持续的盈利能力也能反过来赋能门店的现金流。
在花钱的范畴中，其计划需求管理能力仅针对经营者，而在赚钱的范畴下，其需求管理内容就涵盖了经营者和管理层，而更大的指向还在于顾客。
2)、钱可以是省出来的，也可以是赚出来的，但同时更是规划出来的
在上文的案例中，老板在花钱端去除非必要的支出，在收入端又做到了正向的持续盈利，门店由此才能稳于市场。但通过这个案例，我们并不能想当然认为钱都是省出来的，也不能只单看赚钱的能力，要让钱生钱，还得有规划。
我们在市场也看到了两个比较有特点的案例。
第一个案例是石磨肠粉，大多门店都标注了石磨肠粉的标签，但实际原料却是配送的，而有的门店就真的买了一台小石磨，在门店给顾客展示石磨肠粉的现场感。
实际无论是不是真的石磨肠粉，两者本身的味道并没有太明显的体验差别，但顾客更青睐于真的有石磨设备的门店。在顾客的认知中，有石磨等于真实，一来就和好吃挂了钩，这就是资产管理规划能力带动的盈利能力。
PS：石磨肠粉是广东的小吃，传统为石磨，当下大多是机器研磨。
第二个案例是九阳豆浆，在豆浆这个品类，很多餐饮人更喜欢一种自我管理的可控，比如自己买黄豆、自己泡豆子，然后打豆浆煮熟再封装。我们当下再去市场看，就发现手打豆浆这个动作几乎看不到了，不少的餐饮店换上了九阳豆浆的商用豆浆机。
门店老板表示，将非标产品升级为标准化解决方案，门店的劳力就解放出来了，把零碎的活儿交给机器，自己可以有更多时间来关注并服务顾客。
无论是石磨肠粉这个动作还是九阳豆浆的商用标准化解决方案，这表面上是一种支出，但实际更是经营规划与顾客管理，门店通过资产管理与资产活化的顾客沟通和变现能力，就有了计划需求的管理能力，由此才能让资产生发出产品以外的市场价值。
3)、做好顾客需求管理，钱要花在能够生钱回来的地方
钱应该往哪儿花？如果只有一个评估方案的话，那就是花在钱能够回来的地方。
比如说当门店生意一般，那么要不要玩大额折扣？从评估的视角来看，钱补贴出去了，但顾客为便宜而来，补贴过去了，人气就又没了，打折实际于口碑无补，更于市场价值无益。一个折扣单出去，门店如果是亏的，那么这笔钱就不该花。
再比如说，如果利润足够，门店要不要买更好的食材？要不要给出更优质的服务？要不要提高门店卫生、食安管理水准？这些是顾客更关注的点，在保证盈利和利润的情况下，钱花在这方面基本是不会有错的。
左边是一张更低的折扣券，但产品价值不高，右边是产品价值更高的消费选择，虽然两者都有顾客追捧，但实际只有后者才是可持续的。
简单来说，把钱花向哪里，唯一的评估标准不在于对不对，而只在于这个钱能否回得来。将钱花出去，让钱能够有正向的回响，这才是对钱最优质的管理思维。把钱管好了，一个品牌的盈利建设和市场建设就搞定了。
来源：筷玩思维 陈叙杰
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