在近期弘章资本举办的大消费论坛暨公司成立八周年庆的现场 ，生鲜传奇的创始人王卫先生分享了主题为《生鲜传奇在折扣店模型的中国探索与创新》的内容。
以下为部分现场实录整理：
中国的折扣店与外国的折扣店
折扣店到底是怎么回事儿？为什么折扣店在欧洲产生了如此剧烈的影响？以至于大家认为折扣店是未来整个欧美甚至包括日本发展最快的主力呢？
而在中国，我们说折扣店，说了几年突然大家不说了，我认为，很多人对折扣店是有误解的，没有多少人理解折扣店到底是怎么回事。
大家都在说“我们最大的敌人是电商”时，欧洲同行却不这么认为。最近十年，折扣店在全世界发展得极好，在他们眼里，电商根本就不是一个命题。
我第一次去瑞士，坐在旅游大巴上，突然看到车窗外闪过ALDI的影子。这是我在瑞士看到的第一家折扣店，也是我人生中看到的第一家ALDI，所以永生难忘。
在国外读了很多关于它的书，也听了很多故事，但是从来没有亲眼见过。我第一次站在外面的时候，觉得它美丽不可方物，但是进去以后却发现，它是那么朴实无华，那么简单。
很长一段时间我都以为，折扣店就是便宜，就是把货堆在一起；甚至我认为折扣店就是ALDI，ALDI就是折扣店。
后来我才知道，折扣店内部也分不同的形态，有硬折扣、软折扣。两者之间的不同在于，硬折扣更加“纯粹”，更加坚守折扣店的一些特性：比如更少的SKU数、占比更高的自有品牌以及对于低价策略的更加坚守。ALDI既有硬折扣，也有软折扣。
名创优品出现之后，我们才知道折扣店是多元、多维的。但是折扣店的“刻板印象”依然是便宜，无论谁最早接触折扣店这个行业，或者认为自己是折扣店，就标榜自己是便宜的，我们生鲜传奇最早的广告词就是“价格杀手”。
这几年在资本的助推下，整个零售业变成了近乎“不良团体”互相厮杀的战场，彼此见面就比“放血”——我们觉得“便宜”这个事儿就是看谁“亏得多”。
我原来以为自己是合肥“不良团体”，结果来了福建“不良团体”，见了我，二话不说先捅自己一刀，结果过两天美国“不良团体”、阿拉伯“不良团体”又来了，说“老子更有钱”，导致整个行业谁能活下来，就看谁“血量多”，谁敢“剁手”。
但是回头想想，难道ALDI真的是比别人便宜，比别人亏得多？还记得1999年的一天，一位教授带我们去名古屋看一家超市，这是一家百年企业。教授在名古屋工作的时候，经常在这个店购物，他觉得很棒，那里生意一直很好。
我们进去看了以后，确实人头攒动，但也只留下一个破破烂烂的第一印象。教授一直喋喋不休说，鱼好、肉好，我根本没看进去，硬着头皮逛了一圈。其他一起去的老板，刚进去马上就出去了。
大家不理解，日本有那么多美丽的门店，为什么带我们看一个破店。
一晃半年过去了，有一天张智强（编者注：中国连锁协会理事）打电话给我，说他想明白了一句话，必须当面告诉我。他飞到合肥跟我讲，说生鲜传奇现在存在的问题是不会“表演便宜”。我问什么意思，他讲了很多，我当时听得一知半解，但觉得有一点感觉了。
第二天凌晨两点多钟，教授在日本给我们发微信，说当初我带你们看日本的超市，生意多好！我说，我知道，是那家低价生鲜店，教授说不对，是生鲜折扣店，你看它把便宜表演得多好啊！
我立刻从床上爬起来，打开电脑看当年拍的照片，那一刻我突然明白了折扣店的道理。
我认为那是我第一次真正开始理解折扣店。我立刻给教授发微信，要立刻去日本，你能不能陪我去，我还要看这个店。
当年我就看了十分钟不到，还是被动的；这次我看了半天，它的陈列虽然看着很杂乱，也不是大的折扣店体系，也没有自有品牌，但是它有大量自己制作包装的产品，就是生鲜。
另外，店里还有大量的商品堆积。陪同的日本零售业朋友告诉我，这个店卖的所有产品都是品牌产品，并不是低端货，有的甚至比其他店卖的更贵；但是有一点非常突出，盒饭、猪肉特别便宜。
所以，认为折扣店是卖低端货的，低价就是低端，低端就是低价，这显然是错误的。折扣店是满足中产阶级家庭的，不是低端超市。它是一种便宜的表现形式，是卖得极好的商品的组合陈列。
折扣店的本质不是便宜，是善于“表演便宜”。
从三个故事理解真正的折扣店精神
（张）智强曾带着我拜访了世界上几乎所有好的超市，美国、德国、瑞士等全球看了好几百家，去跟他们交流，看他们的前后台。
这个过程中，他给我讲了三个折扣店的故事，奠定了我对折扣店的全新认识，也使我了解了折扣店真正的精神。
第一个故事：
一流超市为什么不开折扣店？
英国开出一千多家ALDI的时候，我们和乐购的人交流，他们最痛苦的就是面对ALDI束手无策。
我们问了一个问题，为什么沃尔码、乐购不做折扣店呢？
今天很多大企业，大电商很有钱，觉得只要着手干，就能轻松干掉小企业。现实是，没这么容易。全世界所有一流超市都尝试过折扣店，但是无一例外都失败了。
ALDI进入英国以后，乐购一开始不重视，等到ALDI越开越多，乐购去看了看，觉得没有什么了不起，不过是商品堆在里面卖得便宜嘛。
乐购是英国最大的连锁企业，ALDI开一千平米，我开一千五百平米；你上一千个单品，我上两千个单品——覆盖你一千个单品，另外还比你多一千个单品；你不是所谓进价低吗？我比你卖得更便宜。
这种碾压下，ALDI看来要滚出去了。对手位置好，面积大，品种又多，进价比你还便宜，ALDI怎么可能活下去？
但结果恰恰相反，乐购的折扣店最后全关了，因为开一家亏损一家。
折扣店的核心不是跟别人比多，难的不是有所为，而是有所不为。
最经典的案例就是苹果，乔布斯回苹果干了一件事情，砍掉了苹果所有产品线。当大家生产几十款甚至上百款手机的时候，苹果只有一款手机。
为什么说乔布斯精神不在了，因为现在苹果公司要拿十几款、几十款产品证明它强大，而乔布斯只用一款产品就够了。
生鲜传奇现在有2200个SKU，不是我的能力强，恰恰相反，我水平太差了，但是我们比动辄做四五千种的还是好很多。
商品有没有效率就看两个数据，第一是动销率，第二是客单价。
我们发现生鲜传奇和同行竞争的时候，客单价大概比他们高20%。中国超市的动销率达到85%就不错了，生鲜传奇的动销率是100%。
当我明白了这个故事的时候，生鲜传奇提出第一个“五定原则”（定位、定数、定品、定架、定价）。核心是什么？少就是多，多就是少，想尽一切方法做少。
我们的定位是满足中产阶级家庭的一日三餐。住别墅的，我不满足你，老太太抢摘菜叶的生意，我也不做。
另外，商品控制在2000种。以前我们一直控制在800种左右，后来发现很难，现在慢慢稳定在1800种，当然这不是强制的命令，最近我们推出的小型业态，只有500种。
一个做大数据的朋友跟我讲，中国现在每天大概出现五万个新品种，但真正产生销售的大概不足其中5%，这说明精准选品的重要。
今天生鲜传奇能做到选出的商品全部卖掉，但是我认为商品效率还不够高，这和我们的规模也有关系。
设想生鲜传奇做到一百亿以后，我们一个单品可以砸出一个工厂的体量，这才是折扣店的核心。ALDI的议价全在这里，一个单品砸一两个亿销售，这是品效。
很多人问我，怎么不把店开大一点？也有人说，怎么不开小一点？
开大开小不是拍脑袋决定的，你有多少商品，就开多大店；有多大资金，就开多大店。
店不在大小，关键是周边的客群，去掉长尾以后，能带来效益的核心消费群，你要满足他们。
最新地产趋势发生了变化，小区以商业街的形式出现，于是，从去年开始，我们试行了“传奇市集”的项目，今年开始做六七十平方的小店，试验下来效果非常好。
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