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麦当劳现象揭秘:1.5亿会员 3500家店 大象也能起舞

  去年,我参加过一场麦当劳中国的年会。那一次和我一起分享的一个小伙子的一件事情,让我直到今天,都没有忘记。

  这个小伙子纹了一身的纹身,脖子上还纹了一个麦当劳的logo,是四川雅安人,唱起B-box非常酷。他说“小时候要吃麦当劳是非常难的,要从雅安县城到省城成都才能吃到,一年都不一定能吃到一次,所以他把这个logo纹到了脖子上。

  当年收集时尚杂志在里面寻找潮的感觉,他做现在这个潮牌的初心就是热爱,以及潮牌并不一定需要很贵。”

  这件事情里,其实有很多令我震撼的点。

  其一虽然我一直感叹时代的变化,但小时候的上海,和现在比虽然翻天覆地,但要是和雅安县城对比,那种冲击一定弱了很多。

  其二,今天你再喜欢苹果和特斯拉,你会把他纹在身上吗?其三,几十年上百年过去了,有的品牌,他依然还在,这是为什么?

  这几年,我记录和服务了很多个餐饮品牌的崛起。他们中有人短短几年里,干到了几千家店。他们有人成为了隐形冠军,风光无限。但他们的创始人都不可避免得提到了一个公司,就是麦当劳。

  中国本土餐饮行业,有一个特性,就是几年一轮,甚至一年一轮,一个潮流,一股风,呼啦啦就过去了。很难做大,更难做久。

  所以这个行业,成就一个人的财富,还是比较容易的。但是要说基业长青,目前掰着手指头,我觉得只有几十家。

  在我小时候,麦当劳是国际巨头,等我快到中年了,他还是。在《大象也能起舞》一书里,郭士纳给出了IBM式的答案。而我想探寻麦当劳中国自己的答案。

  我将麦当劳表面上没有那么出风头,实际上生意越来越火,店越来越多。称之为“麦当劳现象”。

  上周,我采访了麦当劳中国的CEO张家茵女士和CFO黄鸿飞先生,本文将数万字的对话进行了重新的梳理,我发现了四个核心的点,下文将一一与大家分享。

  其一,超值战略。其二,供应链能力 。其三,数字化战略。其四,一套支撑长期主义的体系和队伍。

  如今,麦当劳中国一共有3500多家门店,光新注册会员总量就已经有1.5亿人,每年有十亿人次进入全中国各地的麦当劳门店就餐。

  而近年在餐饮竞争愈发激烈的情况下,不止没有减速,还在以更快地速度扩张和发展。按照计划,扩张速度将从每年250家,提高到400多家。

  早在2007年就推出了6元起超值早餐系列。

  30%总销量来自外卖,而外卖场景里选择多人吃的占多数。

  65%的门店拥有性价比超高的甜品站。

  30岁以上用户依然是核心用户群。

  多年来,麦当劳中国价格涨幅始终低于通胀。

  这些数字,单一出现的时候,或许不觉得什么。但当他组合在一起的时候,你会发现:原来如此。

  再来看《2019年国民经济和社会发展统计公报》中的数据。

  下图是公报中的“2015-2019年全国居民人均可支配收入及其增长速度”,虽然连年增长,但是到2019年底人均也不过是30733元。月均2500出头一点点。

  我们将全年全国居民人均可支配收入分成五组。

  低收入组人均可支配收入5958元;

  中等偏下收入组人均可支配收入13843元;

  中等收入组人均可支配收入22495元;

  中等偏上收入组人均可支配收入34547元;

  高收入组人均可支配收入64934元。

  当我们去分析三十岁以上消费者的核心诉求的时候,第一他考虑安全,第二他考虑好吃,第三他考虑性价比。这个逻辑,你放到几乎所有日常餐饮里,都是适用的。(宴请类的不予考虑)

  再次注意,如果我们理解为事情的奥义是便宜,那又偏了。

  奥义是“超值”,超值和“便宜”不是一件事。

  比如说,你绝对可以找到比麦当劳更便宜的薯条和鸡翅。但是他的品质可能有很大的缩水。超值等于品质大于你付出的实际价格,且本身价格也不高。

  近几年,麦当劳餐厅主推的“随心配1+1=12红白区各选1款产品,统统只要12元。搭配组合除固定经典美味外,还会限时上新,吸引了大量的消费者。

  而自疫情以来,更多的消费者对价格更敏感了。麦当劳推出了0元产品,每周四天会员日、连续28天88会员节、28天早餐月等一系列组合拳。

  一开始我也只是理解为一种促销,但后来我发现事情并没有那么简单,如果一个这么大企业的CEO和CFO反复和你说这个话题,那一定藏着玄机,哪怕表面上看很简单。

  因为,不是所有人可以做到低价+品质,对于大多数企业来说,要保证品质的话,你可以低价一时,但你绝不可能低价一世。但是麦当劳做到了。为什么?

  因为要做到长期的超值,依靠的是巨大的规模和供应链能力。

  首先,巨大的规模。规模经济很早就告诉我们,规模越大,成本越低。这事,初中生都知道。

  比如双层吉士汉堡,其实成本很高,但是麦当劳在2019一季度推出超值平台“随心配1+1=12元”的时候,还是决定包含这一受消费者喜爱的产品。但正因为双吉很受欢迎,且在“随心配”中价格超值,到年底麦当劳发现采购总量增加了20%,通过规模化,控制了牛肉的食材的成本。

  又比如人家3500多家店,假设一家店一天平均消耗500个土豆(送到店里是半成品薯条了),就是180万个土豆。

  对,你没有看错。我还特地数了两遍。一个月就是5400万个土豆。一年就是6亿4800万个土豆。

  此处出现了bug。那就是初中生的知识是有盲区的:确实规模越大,成本越低。但是如果规模大太多,未必成本更低。

  因为可能没有足够的货源,以及足够品质的货源。所以为什么大型连锁咖啡店,永远不可能大规模用最最精品的豆子,就是因为你绝不可能找到和烘焙出每日百万杯计的咖啡豆。

  故而,这里要解决上述的问题,就是要深度参与供应链,与其说是链条,不如说是形成供应网。

  我们还是再说土豆。

  CEO张家茵女士告诉我:“麦当劳确定要进入中国市场时,其全球供应商辛普劳(Simplot)早在1985年,提前了5年,进入中国,在内蒙地区开始种植土豆,经历了漫长的土豆品种培育和种植过程,终于种出了符合麦当劳要求的土豆品种。”

  这还没有完。如果麦当劳的食材能说话,我觉得他们可能会说“我这一生都被安排得明明白”

  当总量变成几亿的时候,每一个最小单位上省一分钱,就是几百万,一毛钱就是几千万。

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