去年，我参加过一场麦当劳中国的年会。那一次和我一起分享的一个小伙子的一件事情，让我直到今天，都没有忘记。
这个小伙子纹了一身的纹身，脖子上还纹了一个麦当劳的logo，是四川雅安人，唱起B-box非常酷。他说“小时候要吃麦当劳是非常难的，要从雅安县城到省城成都才能吃到，一年都不一定能吃到一次，所以他把这个logo纹到了脖子上。
当年收集时尚杂志在里面寻找潮的感觉，他做现在这个潮牌的初心就是热爱，以及潮牌并不一定需要很贵。”
这件事情里，其实有很多令我震撼的点。
其一虽然我一直感叹时代的变化，但小时候的上海，和现在比虽然翻天覆地，但要是和雅安县城对比，那种冲击一定弱了很多。
其二，今天你再喜欢苹果和特斯拉，你会把他纹在身上吗？其三，几十年上百年过去了，有的品牌，他依然还在，这是为什么？
这几年，我记录和服务了很多个餐饮品牌的崛起。他们中有人短短几年里，干到了几千家店。他们有人成为了隐形冠军，风光无限。但他们的创始人都不可避免得提到了一个公司，就是麦当劳。
中国本土餐饮行业，有一个特性，就是几年一轮，甚至一年一轮，一个潮流，一股风，呼啦啦就过去了。很难做大，更难做久。
所以这个行业，成就一个人的财富，还是比较容易的。但是要说基业长青，目前掰着手指头，我觉得只有几十家。
在我小时候，麦当劳是国际巨头，等我快到中年了，他还是。在《大象也能起舞》一书里，郭士纳给出了IBM式的答案。而我想探寻麦当劳中国自己的答案。
我将麦当劳表面上没有那么出风头，实际上生意越来越火，店越来越多。称之为“麦当劳现象”。
上周，我采访了麦当劳中国的CEO张家茵女士和CFO黄鸿飞先生，本文将数万字的对话进行了重新的梳理，我发现了四个核心的点，下文将一一与大家分享。
其一，超值战略。其二，供应链能力 。其三，数字化战略。其四，一套支撑长期主义的体系和队伍。
如今，麦当劳中国一共有3500多家门店，光新注册会员总量就已经有1.5亿人，每年有十亿人次进入全中国各地的麦当劳门店就餐。
而近年在餐饮竞争愈发激烈的情况下，不止没有减速，还在以更快地速度扩张和发展。按照计划，扩张速度将从每年250家，提高到400多家。
早在2007年就推出了6元起超值早餐系列。
30%总销量来自外卖，而外卖场景里选择多人吃的占多数。
65%的门店拥有性价比超高的甜品站。
30岁以上用户依然是核心用户群。
多年来，麦当劳中国价格涨幅始终低于通胀。
这些数字，单一出现的时候，或许不觉得什么。但当他组合在一起的时候，你会发现：原来如此。
再来看《2019年国民经济和社会发展统计公报》中的数据。
下图是公报中的“2015-2019年全国居民人均可支配收入及其增长速度”，虽然连年增长，但是到2019年底人均也不过是30733元。月均2500出头一点点。
我们将全年全国居民人均可支配收入分成五组。
低收入组人均可支配收入5958元；
中等偏下收入组人均可支配收入13843元；
中等收入组人均可支配收入22495元；
中等偏上收入组人均可支配收入34547元；
高收入组人均可支配收入64934元。
当我们去分析三十岁以上消费者的核心诉求的时候，第一他考虑安全，第二他考虑好吃，第三他考虑性价比。这个逻辑，你放到几乎所有日常餐饮里，都是适用的。（宴请类的不予考虑）
再次注意，如果我们理解为事情的奥义是便宜，那又偏了。
奥义是“超值”，超值和“便宜”不是一件事。
比如说，你绝对可以找到比麦当劳更便宜的薯条和鸡翅。但是他的品质可能有很大的缩水。超值等于品质大于你付出的实际价格，且本身价格也不高。
近几年，麦当劳餐厅主推的“随心配1+1=12红白区各选1款产品，统统只要12元。搭配组合除固定经典美味外，还会限时上新，吸引了大量的消费者。
而自疫情以来，更多的消费者对价格更敏感了。麦当劳推出了0元产品，每周四天会员日、连续28天88会员节、28天早餐月等一系列组合拳。
一开始我也只是理解为一种促销，但后来我发现事情并没有那么简单，如果一个这么大企业的CEO和CFO反复和你说这个话题，那一定藏着玄机，哪怕表面上看很简单。
因为，不是所有人可以做到低价+品质，对于大多数企业来说，要保证品质的话，你可以低价一时，但你绝不可能低价一世。但是麦当劳做到了。为什么？
因为要做到长期的超值，依靠的是巨大的规模和供应链能力。
首先，巨大的规模。规模经济很早就告诉我们，规模越大，成本越低。这事，初中生都知道。
比如双层吉士汉堡，其实成本很高，但是麦当劳在2019一季度推出超值平台“随心配1+1=12元”的时候，还是决定包含这一受消费者喜爱的产品。但正因为双吉很受欢迎，且在“随心配”中价格超值，到年底麦当劳发现采购总量增加了20%，通过规模化，控制了牛肉的食材的成本。
又比如人家3500多家店，假设一家店一天平均消耗500个土豆（送到店里是半成品薯条了），就是180万个土豆。
对，你没有看错。我还特地数了两遍。一个月就是5400万个土豆。一年就是6亿4800万个土豆。
此处出现了bug。那就是初中生的知识是有盲区的：确实规模越大，成本越低。但是如果规模大太多，未必成本更低。
因为可能没有足够的货源，以及足够品质的货源。所以为什么大型连锁咖啡店，永远不可能大规模用最最精品的豆子，就是因为你绝不可能找到和烘焙出每日百万杯计的咖啡豆。
故而，这里要解决上述的问题，就是要深度参与供应链，与其说是链条，不如说是形成供应网。
我们还是再说土豆。
CEO张家茵女士告诉我：“麦当劳确定要进入中国市场时，其全球供应商辛普劳（Simplot）早在1985年，提前了5年，进入中国，在内蒙地区开始种植土豆，经历了漫长的土豆品种培育和种植过程，终于种出了符合麦当劳要求的土豆品种。”
这还没有完。如果麦当劳的食材能说话，我觉得他们可能会说“我这一生都被安排得明明白”
当总量变成几亿的时候，每一个最小单位上省一分钱，就是几百万，一毛钱就是几千万。
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