|
伴随着谊品生鲜和钱大妈“南下北上”、加速全国布局，一些主流的社区生鲜品牌出现战略上的分野：深耕区域市场还是进行全国扩张？
我认为，这其实是产业和资本两种不同思维模式下的产物。传统零售企业经营者从产业角度出发，他们认为生鲜供应链的本地化属性、生鲜人才的培养难题、以及生鲜消费的区域化特征使然，社区生鲜应该立足区域发展。
而一些投资者则着眼于“大局”，社区生鲜正面临发展的大好时机，不谋全局者不足以谋一域。比如银河系创投合伙人蔡景钟就认为，社区生鲜向上可以切大卖场的生意，向下可以切农贸市场的生意，是非常好的生意模型。
某社区生鲜品牌创始人告诉我：头部的社区生鲜品牌进行全国扩张，从资本角度的考量要大于业务本身的需要，唯有全国扩张才能保持高速增长，而占领几个重要的城市，能更好给资本讲故事。
一位不愿具名的投资人表示，“又大、又快、又好”的项目永远是资本追逐的目标，对于全国扩张的社区生鲜而言，“又大”、“又快”是确立的，但如何判断这个“又好”呢？是见仁见智的问题。
类便利店模型
倘若我们将生鲜占比40%以上、门店面积500平方米以下、连锁化经营的零售门店定义为社区生鲜业态的话，就会发现它跟另外一个业态很类似，那就是便利店。
二者的共同点在于，门店面积小、单店产出少，因此需要开出大量门店才能分摊总部和后台成本，而单个门店的经营品质又跟门店人员的管理水平密切相关，这就需要总部强大的支持能力和标准化运营体系。
因此，社区生鲜其实是一个壁垒很高、发展较慢、重后台、重运营、对人才依赖度极大的业态。这与大卖场业态或者综合超市形成鲜明对比。以大卖场为例，一间大卖场一年销售额动辄一两亿，开一间大卖场就足以形成规模效应，支撑起一个庞大的总部。
而社区生鲜则需要开出多家门店才能产生规模效应。我们做一个粗略的对比：一间大卖场年销售平均在1.5亿元左右。而一家门店面积200-300平方米的社区生鲜日均销售额大约在两万元，一年销售额为730万元。
二者相除可得，一间大卖场创下的销售需要20家社区生鲜才能达到如此规模。但问题在于，大卖场以标品为主，综合毛利率要高于社区生鲜，并且大卖场的集成化特性使得它在管理上投入的精力和物流成本要低于社区生鲜。
因此，社区生鲜面临的两难是，只有门店到达一定的数量，才能产生规模效应。而门店数一多，管理问题就出来了，对门店店长的依赖度加大、对总部的管控能力和后台支撑能力提出巨大考验。
一位社区生鲜经营者告诉我，20家门店是社区生鲜的一道门槛。20家门店以前，总部可以管得过来，这使得他们面积在200-300平方米的社区生鲜店平均销售额维持在3万元左右；当企业发展到超过20家门店，特别是门店数到达30家之后，单店平均销售额就下来了，下降到2万元。
“核心问题是人才短缺，一个好的店长和一个差的店长，给门店创造的销售额差异巨大。但问题是这两年生鲜店长的薪水被炒得很高，一个小店店长年薪动辄十万元以上。人力成本占比十几个点，你叫企业如何盈利？”上述社区生鲜经营者表示。
综上所述，社区生鲜真正应该关心的是城市模型（区域模型）而非单店模型。单个门店或者少数几家门店的盈利并不代表这个商业模式的成立，而是在某个区域达到一定规模之后，从门店到总部实现整体盈利。如此才能证明这个模式是跑通了。
生鲜传奇创始人王卫是深耕区域战略的坚定执行者。他认为，生鲜传奇即便有大量的资金，也不会进行全国扩张，而是将某个区域做透之后才考虑发展下一个区域。
那么，什么才算将区域“做透”了？王卫心里有一个标准，起步是30亿元，目标是100亿元。“从一些区域零售企业的数据来看，当企业规模达到100亿元之后，盈利能力会进一步提升，到时候会产生5个点的净利率”。王卫告诉《第三只眼看零售》。 共2页 [1] [2] 下一页 关注公号：redshcom 关注更多: 社区生鲜 |
