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抢救瑞幸

  在各界的意料之中,瑞幸已开始进行门店收缩。最新的动作,是在瑞幸北京的400多家门店里,关掉其中近五分之一。

  对此,瑞幸方面回应亿欧称:受疫情等相关因素的影响,瑞幸确实在进行正常的门店优化,对个别效益不好或客户覆盖重合的门店进行“关停并转”,同时持续新开门店,这也是公司门店战略调整的方向。

  2017年10月,瑞幸的首批三家门店分别在联想桥、望京SOHO和银河SOHO三处开业。两年半之后,Thinknum Alternative Data的数据显示,如今瑞幸的门店总数已达到6912家。

  “蒙眼狂奔”、造假暴雷、裁汰门店,瑞幸用了不到三年的时间,就走出了其他企业十几年、几十年都走不出的道路。

  从外卖厨房到自取店

  瑞幸旗下共有四类门店,分别是:旗舰店、悠享店、快取店以及外卖厨房店,其差异如下所示:

  旗舰店:S类店,丰富场景+堂食+外送;

  悠享店:A类店,丰富场景+堂食+外送;

  快取店:B类店,简配场景+自提+外送;

  外卖厨房店:C类店,只做外送,不支持自提。

  在瑞幸起步期,其主要采用的是外卖厨房的形式, 选择在客流量不大、租金便宜的地方设置门店,主要通过外卖配送的形式配送咖啡,这也是至今为止,消费者对于瑞幸最普遍和清晰的认知。

  瑞幸联合创始人杨飞曾自述:“银河SOHO店开店的时候,那个位置非常偏,我去看店的时候,旁边一家重庆小面的老板说:这地方根本就没人,我卖重庆小面一天都没卖到50碗,你开咖啡馆肯定没戏”。

  得益于社交裂变的玩法,通过“邀一赠一”的方式,瑞幸迅速地获取了大量用户,这才有了后面瑞幸成为了银河SOHO最火咖啡店这样的故事。

  不过以外卖厨房店为主的模式很快就面临着挑战,那就是配送成本的居高不下。其财报显示,2018年一季度配送费在总成本的占比为10%,一年之后这个数字就飙升至56%。

  瑞幸创始人钱治亚也公开表示:“单纯的外卖模式没有生命力。瑞幸咖啡的主打模式是快取并非外送,希望能将门店开进写字楼和企业,开到离消费者更近的地方。”

  瑞幸的业务布局也证明了这一点。截至2019年3月31日,瑞幸的外卖厨房店有98家,占门店总数的4.1%,而在一年前,这个数字仍高达39.4%。

  随着瑞幸在快取店的发力,其区域渗透率也在不断提升,同时外卖订单的占比也在逐渐下降。其2019年Q3财报透露,瑞幸外卖订单占比已经从最高点的62.2%,一路降至12.8%。

  从抢店到关店

  一个原本标榜线上咖啡的品牌,却开始更多的走向下沉,变成了真正的中国版星巴克,这是瑞幸在2019年以来最大的变化。

  这一方面与瑞幸希望尽快贴近消费者的“快取”战略有关,另外一方面,也与线上咖啡模式的竞争有一定关系。

  行业里实际上并非只有瑞幸一家,与其同样模式以低价补贴进行获客的还有很多,最大的代表之一就是连咖啡。

  成立于2014年的连咖啡也是依靠社交裂变,通过分享得券等方式养成客户粘性,通过外卖的方式将咖啡送至消费者手中,与瑞幸的商业模式几乎如出一辙。

  虽然外卖咖啡节约了租金成本,但也需要极高的营销投入养成消费习惯。因此,在纷乱的咖啡战场,连咖啡同样是以拼团、补贴等烧钱模式吸引客户。

  这加剧了行业的竞争强度,最终的结果,是瑞幸想要脱颖而出甩掉线上的低门槛对手,就必须推O2O战略,进行门槛更高的线下线上全覆盖。

  瑞幸的线下门店越多,敢于在其他咖啡品牌上“跟牌”的资本就越少。

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