一个半小时直播讲完
口干舌燥～
被群里一顿问题狂轰乱炸
新手“男主播”真心不容易
想做“李佳琪”没两把刷子不行
感谢捧场、打赏和吐槽的朋友们。
今晚这场直播课，起源于上个月一位的朋友原来做时尚品牌辅导，在线下做得风生水起，但这几个月因为疫情影响，很多线下课程没法展开，聊着聊着就把我聊到她的课程里了。说要打造一堂老方直播课程，让我跟大家讲讲如何降低疫情对销售业绩的影响，我们是怎样应对，有什么可行的策略，让我赶紧准备一下ppt。
其实，对直播我内心是有好感的。
这两年，一直在盯内部直播项目，从淘宝天猫直播，做到微信小程序直播，上个月21号茵曼首秀据说有100万人观看。重点是什么呢？品牌直播本质还是一种供需关系，知识分享、消费时间和消费场景的管理。原来静态平面的展示，变成搭配，设计师创意，展示产品质量、做工，可以强互动。不管对线上还是线下品牌销售商品，我认为这都是必须具备的一种技能和通路。
下面，分享一下我在这次《反守为攻，化危机为商机》直播课当中的一些知识点：
如上图，我常说任何一家企业都是在“战争”中发展，在“战争”中找到立足点。所以今年所有企业都面临这一场大仗。既然是打仗，就要有战略部署战时思维、粮草保障、弹药兵力、全民动员、目标和激励。它不是单单某个板块调整，只有整个组织体系在应变，才能达到最终应变的效果。
为什么说是“反守为攻”？
大家都知道抗击疫情已经进入了战时思维（形势依然严峻），我在上一篇文章里面有谈过企业如何抗击疫情的话题，其中谈到两步：第一步是“减少不必要的伤亡”，第二步组织“有序有体系的反攻”，抢回业绩损失，创造新的机会点。
众所周知，2020年各行各业普遍心存不安，而且引发很多不良影响，变得保守、犹豫、迟缓。
我们从另一个角度来看这场疫情，是不是像谈双方刚开始恋爱，从紧张没安全感，到熟悉对方性格特点，再接纳对方，再要争取主动权。你从自然规律和终点的角度看待它，才能看清它的真面目，然后举手反攻取胜。
从除夕到现在，我们做了一些应对策略和探索；有的初见成效，有的也在摸索。
一、战时状态的CEO要做什么
我的始终认为：“一个组织没有kpi目标，就没有行动；没有激励，就不可可能持久。”
1、从人、货、场的思考维度出发，盘点现金、货品、人员、渠道、店铺经营的状况。
2、组织调整策略，设定目标，制定激励政策。团队在战时最忌讳乱，和没方向的部署。
3、身体力行，老板也好职业CEO也好，要第一个先上—当好一号导购员，一号服务员。
二、组织如何应变应对和实施
从公司内部动员开始，从老板到员工切换到战场状态，把大家聚焦到服务销售、服务效率上面，形成前端攻城、后端供给的行动思路。你也可以理解为学习国家在这次的抗疫行动，联防联控，统一调配，有重点有序的部署方案实施。
我们做了几件事情的部署：
1、老板带头，组织推动复工复产。2月10日凌晨我向内部全员发出动员邮件。让大家知道，公司面临的问题，接下来要做什么事情。
2月10日凌晨01:40向全员发出内部动员邮件
2、新设立了一个社交电商部门，牵头组织客户社群营销的项目,推动和协调社群部署的具体执行。这次疫情对我们线下的冲击很大，上个月到月中全国门店能正常营业的不到10%，社群的能力积累正好在这个时候用上。
3、瘦身。一些亏损或财务情况不好的，做整合收缩。当然，我们也积极拥抱政府出台的一些扶持政策，比如开工补贴、房租补贴等，也鼓励线下店主，向业主房东申请一些租金减免的可能，反正是特别珍惜各种机会。
4、开放对外服务—IT信息系统，客服体系。IT系统目前可以支持商品、企划、小程序、BI数据分析等多模块的数字化零售的效率，我平时大多业务决策就依靠系统数据来做。客服走得比较快，去年服务了一批品牌，跟茵曼服务的水平同一标准，三项DSR评分4.8以上，高出行业20%，可以签考核指标！想联系这些业务线老大的，可以私信老方拿联系洽谈方式。
三、业务应对。
商品方面大家的情况可能差异不一，不一定对大家很实用就不展开了。所以重点谈谈业务应对：
1、移植销售场景，组织线下店铺到线上做社群营销，具体成效大家可以搜索一下茵曼的新闻，曝光了很多操作细节。
2、招募一万名“茵曼推手”，支持全民创业做茵曼小店主。在内部制定全员导购的政策和机制，动员全员做导购，设目标，分奖金，向内全员导购，向外全民推手。设想一下目前600家店* 平均6人店员=3000人左右，将3000人放大10倍甚至100倍，将企业能力裂变为社会力量，把一种可能变成N种可能。
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