“超市一哥”华润万家，在全国有3000多家门店，连续六年销售在千亿元以上，可是在社会消费品零售总额超万亿元的北京市场，它却折戟了。历经多年浮沉，最终只能步步撤退。
2019年12月，正是年底冲刺业绩的关键时刻，在北京所有业态加起来只剩20多家店的华润万家却在悄悄卖资产，于23日把北京三家店挂上了上海联合产权交易所。这一年，华润万家原本计划要在京城开20家店，但最终不仅一家店没开，反而要甩卖三家店。
这三家店分别是分钟寺店、酒仙桥店和昌平万科店，转让底价为4000多万元。早在2019年2月，这三家店的日常经营和投资管理就已托管给物美。在华润万家北京地区工作多年的张路告诉AI财经社：“当时与物美谈好托管的还有欢乐谷店，最终因物业不同意，托管计划成空，欢乐谷店直接改成闭店。”
据张路介绍，分钟寺店是原来家世界(2007年被华润收购)的门店，也是家世界在北京的总部，面积在一万平方米以上;酒仙桥店是当年华润万家华北区标超的总部，门店加办公也将近一万平方米;昌平店是2013年1月开的，面积在4000平方米左右。
转让信息显示，截至2019年11月30日的11个月里，华润分钟寺店、酒仙桥店和昌平万科店共亏损966.3万元，负债3096万元。这对于转攻小业态的华润万家来说，是个累赘。在华润万家的计划里，亏损的大卖场业态只有两个出路，要么关掉，要么卖掉。
除华润万家外，整个零售行业也是如此，都在抛弃大卖场这个日薄西山的业态。以大卖场为主的企业在转型失败后，均选择放弃挣扎。“战胜所有对手”的高鑫零售卖给了阿里巴巴，“中国大卖场鼻祖”家乐福闪电下嫁苏宁，连会员制的麦德龙也被物美收购了。
过去几年，华润万家也一直在调整门店。中国连锁经营协会的数据显示，2014年华润万家以1040亿元的销售额位列超市榜单第一，门店总数达到4127家。四年后的2018年，华润万家的门店数量已缩水至3192家。
2019年，华润万家延续了关店调整的策略，在广东、福建、湖北、山东等地关闭或托管了多家门店。例如，山东的7家华润万家门店就全部被当地零售商家家悦接手，华润万家品牌因此退出山东。
华润万家北京发展计划中早就没有了大卖场业态的身影，2015年制定的计划是新开10家标超门店和30家vango便利店，但当年这一计划也没完成。知情人士称，从2012年开始，华润万家在北京就失去了以往的速度和发展劲头，门店越关越多，新店却迟迟开不出来。
与现在的处境不同，华润万家在北京曾有过一段辉煌的经历，在2012年之前，这家有着雄厚资本的国企对北京有野心，也有行动力。1998年进入北京，华润万家就占尽天时地利，门店数量一度突破百家，在区域内数一数二。
张路至今仍怀念刚加入华润万家的那段光辉岁月。“公司氛围好，所有人都把精力放在工作上，愿意为华润万家付出，希望企业盈利。为了开新店，我们曾经五天五夜不回家，加班到多晚，大家都没有怨言。因为完成业绩，不仅可以拿到额外的奖励，还可以升职。当时我们最多一年开了24家门店，真的是非常累。”
2004年前后，张路进入华润万家时，后者在北京的发展蒸蒸日上，赵中也是这一时期加入的华润万家，这是他的第一份工作。那时，华润万家小有规模，加上国企光环，优于同行的薪酬待遇，吸引了不少人加入。“基层员工基本工资1400元，物美能拿到1100元就不错了。”
当时，华润万家华北区主要有两种店，2000平方米-5000平方米的综超和2000平方米以下的标超。张路介绍，在架构上，这两个业态分属于不同事业部，各有一个总经理，两位总经理每周都在天津和北京两地来回跑，疲于奔命。
2006年5月，华润万家新上任的华北区总经理对组织架构做了个大手术，改分业态管理为分区域管理，把北京和天津切开，两位标超和综超总经理，一个被调往天津，一个留在北京。这样节省了他们很多精力，2007年华润万家在北京就盈利了。
赵中认为，盈利有很多因素，除了架构调整带来更高的效率，时任领导都很尽职尽责。“很多门店是总经理直接谈的合同，很用心，一次一次不停地去和业主沟通，租金谈的很低，还能谈成十年不涨租，这对公司带来的收益很大，我们都很佩服他，敬重他。”
据张路回忆，2007年几百万元的盈利，华润万家几乎没有截流，全部发给了员工。当年给每个员工发了1000元过节费，年后每人工资涨了200元。这种盈利的高光时刻持续了三年，华润万家团队士气大涨，物美创始人张文中入狱时，他们内部还一度传言华润万家要收购物美。这种传言并非空穴来风，因为2006年华润万家华北区曾经收购了天津月坛超市几十家门店。
从2010年开始，华润万家开始布局小业态，大量拓展新门店，投入增加，新店培育又需要时间，盈利也因此戛然而止。
可惜的是，境况很快急转而下。2012年是华润万家在北京的一个转折点，起因是当年4月，华润万家总部发了一纸通知，宣布将北京地区、天津地区和家世界进行合并。
家世界2007年资金链断裂，山西的10家门店转让给当地的零售商美特好，家居卖场转手给美国的家得宝，剩下的56家门店以37亿元全部卖给了华润万家，这些门店分别在华北、西北、中原及东北四个区域。
收购完成后，华润万家成立了华北区大超，原来家世界的门店被划到这个部门，之前华润万家并没有大超这个业态，2006年收购天津月坛超市时，葛沽和咸水沽两家大超门店划到了当时的综超事业部下，其他门店划到了标超事业部下。收购家世界后，华润万家并没有着急整合，基本保持了原有的人事任命和运作流程。
“其实2011年，内部就已传出风声要和家世界合并。”张路透露，当时内部对于合并的讨论比较激烈。时任华润万家CEO陈硕还特地跑到天津开会辟谣称，不会合并。华北区标超总经理当时也反对合并，因为大超和标超的商品结构、运营完全不一样。可惜的是，这个总经理当年就被调走了，他主张的小业态快速开店策略也不了了之。
合并后两三个月，华润万家调整了北京的商品编码、供应商等整个供应链体系。按照要求，北京地区的供应商全部停掉，换成天津的供应商。张路又多了一个疑问，北京人和天津人的消费水平不一样的，喜好也不一样，为何非要从天津配货？同样没有人解释。
华润万家北京供应链切换之后，问题很快浮现出来。“一方面，配送不及时，当时我巡店时发现北京门店好多货架是空的，广渠门店连醋都没有;另一方面，天津玩命乱配货，他们决定北京卖什么，还要确定销量，最后导致门店出现好多卖不掉的过期商品，全是损耗。”张路至今还保留着当时巡店拍摄的照片，虎坊桥店方便面货架上断货明显，光彩店操作间全部空置，没用供应商经营，冷链柜里没有补货，只能摆一些自营商品。
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