中国台湾面积仅3.6万平方公里，却有10478家连锁便利店，便利店全方位包围消费者的生活服务需求。竞争激烈的零售行业，在电商冲击下，实体渠道仍是主流。
近些年，台湾本土零售企业逆袭外资巨头，头部玩家的市场集中度进一步提升。他们是如何逆袭成功？他们的门店体验如何差异化？为了回答上述问题，58产业基金于过年期间到台湾走访三家零售企业，总结如下观察笔记，带读者一睹他们如何玩转实体零售。
行研内容目录：
分析|台湾零售市场 - 为何具有借鉴意义?
笔记|案例一：颠覆自己的统一超商
笔记|案例二：逆袭屈臣氏的宝雅
笔记 | 案例三：颠覆家乐福的全联
观点|零售关键点：货、场、基本功
总结|下一代的社区零售
一 分析 | 台湾零售市场
1、台湾零售业市场规模
素有“经济晴雨表”之称的零售业，反应每一个时代的经济环境。台湾当前总体经济环境趋于平稳，2018年经济成长率为2.64%，年增长率为1.13%，2018年消费者物价指数(CPI)为101.98，年增长率为1.43%。前述两项指标结合来看，近似于台湾零售业变化趋势。2018年台湾整体零售业营业额约为9212亿人民币(4兆1451亿新台币)，年增长率为1.2%。
零售业以“综合商品零售”为主，其次是汽机车等等。综合商品零售业按渠道类型分为：百货公司、便利商店、超级市场、量贩店、其他综合商店。有意思的是，近年来在电商冲击的情况下，线下零售渠道发生了变化：
百货公司：2017年百货公司营业额为3346亿新台币，从2000年9.1%的年增长率，在2017年下降到0.44%。百货公司因客单价高，在综合商品零售业营业额贡献仍然最大(占比27%)，但是受到电商冲击也最大
便利商店：2017年便利商店营业额为3173亿新台币，从2000年9.7%的年增长率，在2017年下降到2.8%。便利商店虽客单价低，却在综合商品零售业营业额贡献仍与第一名的百货公司不相上下，占比达26%。然而，台湾便利商店密度已达全球第二(每2211人拥有一家便利商店)，增长幅度有限
超级市场：2017年超级市场营业额为2096亿新台币，从2000年0.3%的年增长率，在2017年上升到6.2%。过去超级市场受到量贩店、便利商店冲击巨大，而全联超市的逆袭是超市营业额增长最主要的驱动力
量贩店：2017年超级市场营业额为1971亿新台币，从2000年17.4%的年增长率，在2017年下降到3%。过去外资品牌量贩店在台湾独领风骚，如法国品牌家乐福、美国品牌Costco等。不过，现在核心城市都已布点完毕，成长趋缓
2、台湾零售业演变史
零售业反映每一个时代的消费偏好，亦和经济发展密不可分。台湾经济历经起步、高速成长到现今停滞成长，零售业也历经朝代更替，从超市兴起、百货公司独领风骚、再到渠道类型分化发展。
1950年代——经济发展期：台湾生产总值GDP为15.82亿美元。产业以农业、农产品加工业为主。零售业处于原始阶段，尚未出现连锁商店，以小型社区杂货店为主
1960年代——出口导向期：台湾生产总值GDP为59.42亿美元。台湾设立加工出口区，引进外资和技术，产业以轻工业为主，大力发展劳力密集产业。零售业处于初创期，以传统市场、杂货店、五金行和服装店为主，超级市场应运兴起
1970年代——大量出口期：台湾生产总值GDP为164.59亿美元。彼时从纺织业、成衣业转型为重化工业、电子业、家用电器业。零售业处于成长期，超级市场快速发展，如1978年18家三爱超市同时在台北开幕，为台湾第一个连锁超市体系
1980年代——经济腾飞期：台湾生产总值GDP为782.17亿美元。彼时推行产业升级，台湾成立新竹科学工业园区，积极发展机械、半导体等策略性工业。零售业处于整合期，渠道业态多样并存，精品专卖店、连锁超级市场、外食连锁店蓬勃发展。同时，百货公司兴起，1987年在台北市开幕的太平洋SOGO百货，成为外商投资台湾百货的重要指标，紧接着新光三越、大立伊势丹、大叶高岛屋等陆续开业
1990年代——泡沫经济期：台湾生产总值GDP为2528.8亿美元。彼时高科技工业出口扩张，经济自由化带来资本市场蓬勃发展，但伴随着热钱的涌入，股票、外汇、房地产价格大起大落，同时外资撤退、台商因劳动成本提高而出走。零售业处于分化期，复合店、单品店、大型专卖店、量贩店、购物中心、家庭用品中心等各业态兴起;同时，便利商店也高速发展，除了统一超商，更有全家、莱尔富、OK便利商店陆续展店
2000年代以后——经济停滞期：台湾生产总值GDP为5083.06亿美元。现经济增长驱动力主要为高科技产业、石化产业、通货膨胀。个人实质所得减少，失业率提高。零售业处于挑战期，国际零售业界知名企业纷纷入台，透过入股、合伙、直营等方式设立据点，如美国品牌Costco等。同时，以Yahoo为首的电子商务产业兴起，对线下渠道产生冲击
3、58产业基金观点
台湾零售业由于以下三点，具有借鉴意义：
台湾消费文化相较日本、韩国市场，与大陆市场更贴近
台湾线下零售竞争激烈，便利商店的密度比日本还高，仅次于韩国。竞争强度迫使当地零售商需紧密随需求改变，否则将被竞争对手赶超
受经济周期影响，台湾消费趋势层层更迭，每一时期都有引领时代的渠道类别。时间的积累使得当地零售商有效沉淀know-how，每一步转型都源于对消费者的理解
二 笔记 | 案例一：颠覆自己的统一超商
1、企业概况
统一超商于1987年从统一企业超商事业部独立出来，经历30+年的发展，目前为台湾市占率最高的连锁便利店，在门店数量上占比49.82%，为5221家。全球总店数为8900家。在营收方面，2017年统一超商整体营收为321亿人民币，年增长率3.09%;平均单店年营收为360万元。在盈利方面，毛利润为112.4亿人民币，年增长率为5.31%，毛利率为35.5%;税后净利为68.8亿人民币，净利率为7.02%。在运营效率方面，存货周转率为14.22次，存货周转天数为25.97天(对比日本罗森约40天，红旗连锁约60天)。团队规模方面，目前门市、管理人员合计约3.9万人。
2、零售观察
统一超商长年为台湾连锁便利商店的龙头老大，近年来其市场占有率逐渐提升，规模化+连锁化的优势使得市场集中度进一步提高。然而，受到新兴渠道宝雅、全联超市等的挤压，统一超商在渠道、商品、服务、营销上进行一系列变革，唯有颠覆自己固有的模式，才可以离顾客更近。下文梳理统一超商在渠道、商品与服务、营销上的转变：
1)渠道
区别于昔日小店模式(<100平方米)，统一超商从2016年开始尝试【大店+商圈特色】店型(约500平方米)。其特点如下：
大面积：结合货+体验+娱乐，陈列SKU约4000个，较小店模式多1000个SKU
商圈特色：按照社区/商圈形态，打造特色门店。例如，”Open!儿童阅览室“选在周遭多夫妻小孩的社区商圈;周遭学生为主的大学商圈，则是把博客来畅销书融合进去(注：博客来是统一集团旗下的网络书店)
统一超商大店模式：不同于过去仅是提供板凳+长条桌，大店采用宽敞的走道与舒服座位。空间规划往咖啡厅靠拢，成为商圈里驻足停留的场所，与当地主流顾客的生活形态结合起来
Open!儿童阅览室：统一超商携手24家出版社，引进600本童书资源，选址在亲子顾客居多的社区附近，带动亲子共读，打造24小时不打烊的阅读城市
台大公馆Big 7门店：选址在台大商圈附近，非校园内，而是靠近小区住宅。结合商圈特色，把主流顾客(学生/教职员)消费频次高的商品一次囊括：咖啡、书店、美妆等。同时，与台大深入合作，包括出示证件9折优惠、绿色校园方案等。
2)商品与服务
在台湾地区高龄化、少子化、单身、晚婚等人口结构与生活形态改变下，统一超商因应消费趋势开发新商品与新服务。此外，台湾地区消费者越来越重视安心、健康、有品质的商品，而非一味追求便宜和便利。因此，在产业上中下游全链条的食品流程管理，成为统一超商近年来的业务重点。
新商品
鲜食：区别于过去卖基础的便当、意大利面，近年统一超商与日本食品大厂合作，引进全新设备和制程技术，推出多样化的美味鲜食。比如，欧姆蛋明太子海鲜饭、红烧牛肉面、缤纷鲜蔬烤鸡便当等过去只能在餐厅享用的餐点
生鲜：因应近年健康养生风潮，呼应单身、小家庭的料理需求，提供水果切盘和洗净蔬菜。统一超商在2012年提出台湾新农业概念，建立光合农场。2015年与台塑有机农场合作，开始贩售有机蔬菜
统一超商生鲜货架：包括鸡蛋、有机蔬菜、水果等，选择贩售一般顾客经常消费的品项
咖啡与茶：统一超商已成为台湾消费者买咖啡的主要渠道之一，桂纶镁代言的“City Cafe”成为耳熟能详的咖啡品牌。光基础的美式咖啡、拿铁还不够，统一超商在特定商圈和高咖啡需求门市导入新机型，推出”!+? CAFE”品牌，提供优质的单品咖啡。另一方面，台湾消费者酷爱手摇茶，街坊巷弄里饮料店的数量比便利商店还多，统一超商也紧抓茶饮需求，在 2016 年推出“现萃茶”系列，可以有效在消费时段和贩售区域与咖啡互补
统一超商新咖啡品牌【 !+? CAFE】：在咖啡需求高的商圈，注入该咖啡品牌。大店门市里提供单品手冲咖啡、精品拿铁等。其售价比星巴克和一般精品咖啡厅便宜
结合子公司业务：区别于过去只卖自己的商品，现透过统一集团的资源和力量，在便利商店渠道导入集团的子品牌与代理品牌。例如，咖啡—星巴克、书籍—博客来网络书店、美妆—康是美、面包—Mister Donut和圣娜多堡、生活用品—MUJI、DUSKIN等
统一超商异业结合——食品：旗下代理品牌 Mister Donut 和子品牌圣娜多堡，皆成为便利商店里贩售商品。省下展店的成本，亦可提升便利商店的销售
统一超商异业结合——日用品：旗下代理品牌 MUJI 和子品牌 K Seren 以复合店方式融入统一超商的商圈大店里，让顾客一站式购足，不用再跑到屈臣氏。
生活用品：统一超商身为渠道，天然与消费者离得更近。从需求端反推供给，与知名大厂合作，优化商品原料、规格与品牌定位，推出自有品牌商品。如，自有品牌 UNIDESIGN 旗下有服饰、文具、日用品
新服务
物流：1)提供 C2C、门店到门店的物流服务“交货便”，其收费比一般快递更便宜。2)与国际物流厂商合作，提供“国际交货便“，开通国家包括日本、澳洲、美国、加拿大，最快 6 天送达。3)与统一集团旗下黑猫宅急便合作，支持送货到府
ibon 机台：定位为”便利生活站“提供多元服务，包括：1)缴费：水电费、保险费、停车费、交通罚单、电话费、上网费、有线电视费等。2)储值：游戏点数卡、电信预付卡等。3)售票：旅游、电影、演唱会、展览等。4)云打印：支持在云端上传文件/图片，之后到店打印。5)生活服务：叫车、找工作、电子发票查询兑奖等
ibon mobile 通信：因应顾客有第二个门号的需求，统一超商提供通信服务，包括手机通话、4G 上网、便利商店 WIFI 会员等，其费用比一般通信商便宜
icash 支付：icash 卡类似移动钱包，一卡在手可在便利商店进行小额支付，可搭乘地铁、公车、渡轮，可缴纳停车费等。同时与国泰世华银行合作，导入感应式信用卡刷卡服务，统一超商成为全台第一家采用电子签名刷卡的便利商店
食品安全
产地到门市全流程把关
农民/农场：以合作社为主体，农民组织辅导农民。推动契作模式，定立生产/价格/产地标准，实现产地管理
工厂：与工厂共同建立原物料管控系统(MAS)，并建立符合国际认证标准 ISO17025 的实验室，进行上市检验和出厂检验
物流系统：从农场-工厂-门市，全程低温冷链配送
门店：商品上架查检以及每月定期门市检验
3)营销
统一超商经营线下、互联网等虚实并行的营销活动，其中以线下最具特色：
红利集点：每一季度皆有独家商品供顾客集点兑换，例如 66 元集一点，集满 20 点可送哆啦 A 梦周边商品等。如此一来，有效提高客单价，顾客为了获得点数而购买饮料等低客单商品来凑单
商品排行榜：将热销商品放置最好的陈列位置。统一超商在商圈大店型里，将书店常用的陈列策略——书籍排行榜纳入门店内
统一超商畅销书排行榜：直接把旗下网络书店”博客来“的排行榜搬入门店中
季节限定主题：每一季度皆有主题，例如 2 月情人节有草莓季、3 月有樱花季等等，主题商品限时供应;透过商品策展的形式，使顾客产生计划外的消费
统一超商季节限定主题：让顾客每一次踏入门店都有惊喜，延长逛街时间，也借此贩售较高单价的进口食品
3、58产业基金观点
统一超商在以下两大方向，值得借鉴：
渠道：1)大店模式。增加顾客停留时间;2)商圈特色店。按主要客群的偏好，调整商品/服务结构。线下渠道虽然做不到千人千面的个人维度定制化，但可以做到人群维度
商品：1)结合子品牌/代理品牌的商品。重塑便利商店陈列的商品/服务结构，拓宽其商品库;2)增加高频商品咖啡与茶。台湾消费者几乎每人每天都需饮用，透过高频商品使顾客天天走入门店;3)商品+服务。统一超商积极拓宽虚拟服务，如缴费、售票等，让便利商店成为生活服务便利站
三 笔记 | 案例二：逆袭屈臣氏的宝雅
1、企业概况
宝雅于1999年正式名为宝雅百货公司扩增其营业项目。宝雅在台湾南部起家，经历10+年的发展，成为台湾近年来发展最猛的直营式连锁女性小百货。宝雅目标客群为15-49岁女性，以社区大店模式逆袭外资品牌屈臣氏，成为其近年来的主要竞争对手，2018年全台总店数182家。此外，宝雅是目前台湾最大的发饰、袜子销售渠道，光基本款发夹年售500万只，发饰和袜子的商品种类超过1000种。
在营收方面，2017年宝雅整体营收为29.33亿人民币，年增长率6.75%;平均单店年营收为1622万人民币。在盈利方面，2017年宝雅营业毛利为12.62亿人民币，年增长率11.18%;毛利率为42.82%;税后净利为3.11亿人民币，净利率为10.78%。在运营效率方面，存货周转率为3.06次，存货周转天数为119.28天。团队规模方面，目前门市、管理人员合计约3736人。
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