消费者什么时候会第一次在便利店里花钱？差不多就是十一二岁的时候，所以便利店就需要不断有十一二岁的新客群流入进来。当然，大卖场不一定，可能家居卖场就需要抓住三十岁出头的那一批人，但总之要保证客群的“源头”有“活水”不断流入。
只有这样，我们才能去把握好这个入口，去强化新人群对于罗森便利店的认知。
另外的一个话题是，新人群对于服务的要求也在变化。罗森一直坚持的是，“随时随地的美味与安心”，这个“随时”在80后、90后心中，可能对应的是二、三十分钟的时间；但对于今天的00后来说，他们认为的“随时”就是“马上就给我”，一分钟都不能等。
同样，对于“安心”的理解也有所升级。80后、90后都经历过假货时代，间歇还有食物中毒案例，所以他们追求的“安心”是注重真假、卫生；但现在00后的“安心”已经不是这个概念了，他们这一代不太需要在便利店中去辨别真假。
所以我们看到00后为代表的新人群，正在给便利店行业带了一个巨大的机会，一个在产品和服务上进行重构、升级的机会。
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“新零售误区”，不要过度迷信互联网打法与IT
最近几年，我们也看到有很多所谓的新零售、新业态，通过巨额融资切入便利店行业，但是真正能够存活下来的不多。有些企业花了很多钱，没有做成多大的事情。他们的误区主要是在这几个方面：
第一，太多的企业、资本，在零售行业应用了互联网的打法。
互联网通过线上烧钱换取增长与规模的模式，在实体行业并不一定能够成功。为什么？零售业不一样的地方在于，规模做得太大，一旦没有生意，维护的成本会很高。
今年我们会看到，不少融了巨资的社区团购公司一夜崩塌。很关键的一点，今天的大多数投资人，一直是做轻资产管理，他没看到做重资产模式的时候，必须在财务报表上重视每一个点。
我跟很多投资者也说过，这个业态好不好，只要看一个地方，就是它的经营现金流。
经营现金流代表了它的造血功能，如果项目本身没有很强的造血功能，肯定是不可能长期存活下去的。以往的互联网打法是怎么抓流量的呢，在线上投一个广告，或者我今天做一个大促销活动，就能够抓住一个客群。这个客群基本上是没有维护成本的，抓不住的话最多就是扔掉。
但传统零售不是，你已经把网撒下去了，线下门店的租金、人力成本是需要维持的，没有造血功能单靠融资肯定撑不住。
第二，所有人都只考虑模式创新、技术创新，但缺少的是结合地气。
消费者到底要什么？那些人可能没有弄清楚。你说要去开一家无人零售店，那你有没有考虑过消费者是否需要这些冰冷的设备？还是他会更希望见到一个人？反过来也没有认真反思，日本、美国的自动售货机都已经存在十几年了，并没有把便利店打掉。
现在做技术的人，他们的思维是从“Product”出发，考虑怎么把一个产品做好；但其实做零售最重要的是从“Market”出发，你必须站在市场的角度去思考，如果市场检验不过关，你就是错了。
第三，大家没有算清楚，一家门店的销售额、利润是有上限的。
不了解传统零售的人，无限制、不计成本地开店的时候，他并不清楚线下门店的销售额是不可能无限增长的，这和互联网完全不同。线下零售不能套用互联网指数式的增长模型。
在电商平台上打一个广告，可能帮你把产品从上海卖到新疆。但是线下门店，它毕竟只能覆盖周围500米、1公里、2公里、5公里范围内的人群，辐射人群是有限的。在销售额和利润存在天花板的情况下，如果前期扩张时的租金贵了，这个门店后期自然而然就会倒闭。
第四，过度相信IT。
很多人过度相信IT，有的企业开了一千家店，养了一千个IT。你去想一个问题，一家门店的利润能养活一个IT吗？不可能的。
IT人员的成本就算三万元一个月，也就是说每家门店要产生三万元的月净利润，才有可能养活一个IT。这两者什么时候能达到一个临界点？永远不可能。
当然，我从来不反对技术，但我想分享一个故事。
日本的新干线到今天为止，它的时间管理还不是由系统操控的，而是用人工。但是中国的高铁时间管理全部是用系统，是因为日本落后吗？它没有系统不会开发吗？
不是，是因为它经过计算，全日本的新干线总共才两千公里都不到，去开发一套系统的话，运营维护成本和收益是无法打平的。而中国高铁有3.5万公里，所以我们用系统来管理就是合算的。
所以最终还是取决于规模。也许在中国开到十万家便利店的时候，拥有一千个IT并不算多。但问题是现在要从一千家店增长到十万家店，你的底气和逻辑在哪里？你需要多少钱去做？做生意还是要算精细的账，算不了精细的账永远做不好。
其实星巴克也好，传统便利店也好，他们在IT开发、数字化方面进展好像没有那么快的时候，千万不要认为他们是傻子，不要认为他们真的不懂。每一笔账你要会算，算不清这笔账，这就会变成一个“无底洞”。
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线下零售是“中段着火的卡车”，千万不要太快
消费者的变化是渐进的，消费者的收入也是有限的。现在经济确实处于一个下行通道，和之前淘宝崛起的时候已经不太一样了，因为那个时代我们的工资涨得特别快，今天还有涨得那么快的吗？不可能。
那么线下零售如何在周期底部去迎接这些挑战？我曾经说，海上的船遇到大风暴的时候应该怎么办？开足马力、全神贯注、原地不动，这样才能活下去。
有一句话罗森在很多场合说过，“不会过快发展，也不会过慢发展。”
商品、技术、模式，只需要比别人快半步就可以了，千万不要快一步，因为投入的成本和产出是不成正比的。
过快的发展还要保持一定的质量，只有一条路可以走，那就是标准化。但是中国各个地区的气候、文化、历史、居民收入和生活习惯差距太大，千篇一律的标准化一定死。所以便利店这个行业，必须是千人千面的，这就意味着不能走得过快。在这个前提下，你怎样把这个事情做好？
这是一件很注重节奏感的事情。线下零售就像一列中段着火的卡车，如果踩刹车，中段的火就会跑到驾驶室来；如果踩油门，后段又会着火，再开车用油时就会熄火。很多传统零售业死在“踩刹车”，而很多“新零售”死在“踩油门”。
所以线下零售这辆卡车一定要匀速前进，活得久一点。可能到某一个时间点，油箱火变小了，烧得也差不多了，一边去灭火，一边再重新去加油。
怎么样去找到这个节奏？最关键的还是对消费者的理解，零售的本质永远不变的是满足消费者的需求。
今天我们看到，消费领域的很多创业者有互联网背景，他们理解产品，但不一定理解一线消费者真切的需求。消费者不是都那么高大上，店员也不一定都是那么高大上的，消费一定是去满足各个层次的需求。
所以用什么样的技术也好，是否进军无人零售也好，用大店还是小店也好，这些都只是手段。这个手段用得对就对，用得不对就不对，直接交给市场去检验。但线下零售最重要的一是抓住消费者需求，二是必须精耕细作，精细化运营，所有的东西是快不出来的。
来源: 微信公众号：浪潮新消费 刘子麒
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