最近几天，中国第一家Costco在上海开业，火爆的购物人流，超低的商品价格，引起了大家广泛的关注和讨论。其中最多被谈到的，还是现场的热度，以及由此延展的对中国零售的反思。
那如何理解Costco近期所表现的不同寻常的现象，它本身的内核和在中国发展的渊源到底是什么？中国目前很多电商或者商超企业所践行的会员制，和Costco有什么区别？
围绕这些大家关心的问题，近日，浪潮新消费专访了银河系创始合伙人蔡景钟，他在商超零售行业从业20多年，曾任沃尔玛中国区财务总监、华润集团投资并购项目负责人、五星控股CFO，主导投资康众汽配、贝登医疗，参与投资孩子王、汇通达等项目。
作为1995年加入沃尔玛的元老级员工，蔡景钟很早就见证了沃尔玛山姆会员店在中国的火爆，以及后期经历的曲折，到这几年投资、研究新零售，他也一直保持着对Costco和中国线下业态的关注。在这次一个多小时的交流中，他为我们提供了诸多底层的思考。
一、Costco在中国开业为什么大火？
这几天Costco在中国上海开业，引发了行业很大的讨论，我在看来，有两点原因：
首先，它本身做的不错，无论是会员营销还是产品力本身，都有独到之处。第二，中国目前在新零售方面，线上线下都在把Costco作为一个研究学习对象，有网红效应。所以它一出来，自然受到大家极大的关注。
但为什么是在这个时间节点出来？我认为，无论在消费升级和中等收入阶层崛起，还是供应链方面，中国市场都走到了一个相对成熟的阶段。
尤其在过去20年，山姆会员店、麦德龙这些做仓储式、会员制的外资零售企业，一直都在培育供应商、客户消费习惯，并建立了标准化的模式、体系。Costco在一个恰当的时间节点进来，其实可以借力，快速成长，少走很多弯路。
至于Costco在上海开业这几天顾客如此火爆，很重要一点在于会员营销，其实在开店之前，它已经在中国积累了16万忠诚的会员用户，这些天火爆，是它的一个势能的释放。
中国本土零售企业为什么做不起来这种体系，因为他们给自己扮演的角色还是坐商，找个好位置等客户上门，再卖会员。
但是卖会员是行商，你要通过各种手段去让顾客相信你，卖的是一种预期。比如Costco这次卖199元，之所以能让很多消费者什么都没看到就购买，一是Costco有口碑，二是有一套成熟的销售方法。
当积累起十几万会员，并拥有独特的产品供应链，很多人花了钱都会有期待感，加上媒体的推波助澜，门店第一天火，第二天也火，也就不足为怪了。
本质上来讲，无论是Costco，还是山姆会员店，相信它的人越多，那它就越成功，背后的东西事实上它也能做到。
对会员来说，三千多块的飞天茅台，卖一千多块，它不仅有价格优势，产品供给还能做到差异化，会员就会有优越感。当然这可能是一种PR营销手段，跟厂家做的营销活动。
而对于供应商来讲，Costco进到中国，你肯定要先和它搞好关系，哪怕东西便宜点，先期算打个广告，对后面建立长期合作也是有好处的。像茅台，供给这个酒平价，库存数量不会很多、对会员有限购，卖完就结束了，但后面有产品挣钱就行，目前的现象，只是开业的一个巅峰。
二、从山姆会员店和Costco变迁，看中国的机会
在中国，Costco这类会员制仓储量贩店，其实有20多年的历史，并不是一个新鲜事。
1996年，沃尔玛就在深圳开出了第一家山姆会员店，后面又在福州、昆明分别开了一家店，但此前这种业态进入二线城市还太早，所以昆明店很快改成了普通沃尔玛门店，福州店最近几年才开始好转。
未来中国的一二三线城市，对这种业态都有很大的需求。像沃尔玛在北京开的石景山、亦庄山姆会员店，一年营收达到十几亿，包括在长沙这类二线城市也开了店，后续开店的速度还会加快。最近山姆放话说要在上海开六家店，三年后在全国开到40家，也不是没有可能。
其实回顾过去，20多年前第一家山姆会员店在深圳开业时，跟今天的Costco一模一样引人注目，业界也都很喜欢向它学习。在中国，他们俩仓储会员制运营模式本质上不会有太大差异。
在美国，Costco和山姆会员店是一个师傅教出来的，COSTCO从服务中小企业和小B到服务个人会员转型做得更成功，而美国的山姆会员店和今天的麦德龙有点像，以To B为主，麦德龙的业态跟Costco区别在哪里？
麦德龙其实没有很强调中高端消费，它是给餐饮老板服务的。而中国的山姆会员店区别于美国的山姆会员店，反而跟Costco很像，以个人消费者这端为主。
回到源头，Costco的前身是叫Price Club，在70年代，有一次山姆沃尔顿（沃尔玛的老板）跟Price Club的老板见面，觉得很好，他说我也要做这个业态，于是1983年就有了第一家山姆会员店。而Price Club后面与Costco合并，可见最初山姆会员店和Costco本质上没有太大区别，出身是一家。
早期，它们都是服务B端的两种人（夫妻老婆店、餐饮老板），比如说你在沃尔玛买水是一支一支的，但在山姆会员店必须一箱一箱的买，并把仓库只开放给会员。但后面由于美国人消费升级了，Costco就把产品做得更加极致，员工工资也比沃尔玛高很多，服务个人会员去了。
而山姆会员店到中国之后，为何又是做了一些改变，服务个人消费者为主呢？因为他1992年开业时候做了一个400个停车位的停车场，但发现中国的餐饮老板、夫妻老婆店，并不会开个皮卡来你店里进货，更多是去一些零售批发市场，有车的是中等收入阶层。所以才顺势而为直接走高端路线，对准了当时中国的中等收入阶层消费者。
所以相对于沃尔玛的核心是经营商品，山姆会员店核心经营的是客户，它是沃尔玛体系里的一个异类。
90年代山姆会员店进入中国，顾客要交50元会员费，当时它承诺的是5个点毛利，其实跟Costco所说的14%毛利，逻辑上也是相通的，更多赚的是会员费，商品的盈利只是去弥补运营费用。
所以在某种程度上，山姆和Costco这种「会员制」也就是我们之前说的「新零售」，它的核心是会员发自内心的热爱，中国的山姆会员店的生鲜产品已经能够占领顾客心智。零售的本质没有改变过，新零售也未曾打破，也就是用优质的产品服务，在新的场景去更好的满足客户的需求。
过去，山姆会员店在中国已经验证，在深圳生意最好的一家山姆会员店，单店年销售额接近30亿元，是全世界单店产出最高的实体门店。
Costco其实15年前就想进中国，CEO人选都已经找好。可能，它在美国还有很大的发展空间，还没有到逼不得已要去国际化的阶段，中国的市场风险还很大，5年、10年不一定能走出来。而今天它可能也是看到了山姆会员店发展得很好，和环境的变化，才下定决心进来。
可以看出，两者面对市场竞争，优势此起彼伏，最后又殊途同归。当然，今后它们在中国一定会有竞争，但都会获得各自的发展空间，在商品层面也会有一定差异。
比如山姆会员店可以把生鲜做得特别好，相信这个优势能够保持很多时间，而Costco会在一些单品运营上面发力，可能利用全球的资源重点去做。
共2页 [1] [2] 下一页
关注公号：redshcom 关注更多: 零售企业
