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对消费者而言，711是一家便利店，是卖食品日百的商铺；但对于合作方、加盟商而言，711是一家知识服务商。
所以日本711并不局限于追求每一个单品必须出自自有工厂，而是致力于提升的是后端供应链、物流、加盟商等合作伙伴的整体协作效率，以此来服务好消费者。
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良品铺子只是休闲零食企业？
经过多年“平台电商+社交电商+自营渠道”的多线布局发展战略，良品铺子已经形成了全覆盖的线上渠道，电商业务在公司的比重也是逐年上升，但公司为何仍坚持拓展线下门店？与此同时公司的竞争对手三只松鼠作为一个以线上业务为核心休闲食品品牌，为何也开始致力于线下开店呢？
笔者认为，最核心的原因是线下门店对构建品牌认知、塑造品牌形象，有着不可替代的作用。实体门店不仅可作为一个固定的消费场景，创造一定的随机性、及时性消费，同时门店的存在可形成视觉锤和信任状。这些均有利于巩固企业的品牌价值，其作用不亚于广告营销。
而在企业的中后端，良品铺子加大了数字化、信息化的建设力度，仅2015-2016两年便投入了1.6个亿的重金，此后每年的升级改造支出均在5000万以上。大额的投入，为企业在采购、仓储以及消费预测等多个环节的效率提升作出了显著贡献。以处理订单能力为例，在2014年双11，60万单订单仓库需要作业14天，而到2018年双11中，两天即可处理300万订单，该数据是经过阿里压力测试后的结果。不仅如此，企业还在产品品质、供应商合作模式等多方面不断优化流程，制定标准。
正如行业中的阿迪、711一样，良品铺子也正着力于在前端夯实品牌认知，在后端打造系统效率。
故，对消费者而言，良品铺子是出售休闲零食的企业；但在公司内部以及对外部合作伙伴而言，良品铺子是一家品牌运营商。
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消费渠道企业的“一体两面”
之前的文章有提到过，无论是便利店还是良品铺子的这样专营零售商，本质都是消费渠道类企业，它们做的是连接产品与消费者的生意，自身往往不生产产品，所以这类企业赢利点是价差，是买卖价格差扣除成本费用后的余额，故而谁的效率更高，谁便能在市场上胜出。
而这其中的效率，是系统的效率，非单体的效率。
零售企业在前端是连接消费者，需要洞察消费不断更迭的偏好和诉求，这里便涉及到获取信息的效率、研发设计的效率、构建产品组合的效率等。而在后端是连接供应商、合作伙伴，涉及的是生产的效率、仓储的效率、物流的效率。
所以，要回答是自建工厂还是代工外包这个问题，需要放到后端生态这个大背景中去综合考虑。
而食品安全的问题，相信可通过“反向供应链”的方式，以标准制定、流程控制、人才输出等措施来带动供应链的升级改造，如同美国苹果公司及其供应商的合作方式，据说在高峰时期，富士康工厂拥有2000名苹果工程师。
这就是消费渠道企业的一体两面，在面对前端消费者时，核心就是构建品牌，形成无形资产；在面对后端供应商等合作伙伴时，核心就是提升效率。二者相互联系，后端的效率影响产品与服务的最终形态，进而影响消费者的体验以及对品牌的认知。
正如峰瑞资本的李丰总所言，中国拥有难以想象的制造业基础，全球接近70%的消费品产能在国内，中国不缺重复的供给和生产，所以我们不必纠结于是否自建工厂，而是应该努力打造品牌、提升效率，不断把消费者的需求与优质的供给连接起来，不辜负消费者对品牌的信任。
（来源：微信公众号“商业咖啡” 陆海空） 共2页 上一页 [1] [2] 关注公号：redshcom 关注更多: 消费品牌 |
