所以至少在最近几年，我们把主要精力放在这个区域就够了，另外20%的精力会再看一些新的东西。而且投在一个地方，我们协同的效率会很高。
第二，我们是研究驱动的，品类研究和市场调研是我们最核心，也是我最强调的东西。因为我有做销售的经验，所以我们有一整套市场调研的逻辑和体系。
一般是这几个维度：一看市场容量，二看行业门槛，三看商业模式，四看竞争格局。接下来还会看企业本身的品牌、产品、渠道。
我们每周至少有一天是在外面跑市场，包括调研KA卖场、夫妻老婆店、二手店、经销商等等，比如我们研究“买菜”市场，数据不是他们给的，都是我们自己调研出来的，然后倒推出它的门店模型。
第三，我们本身在行业里面也有一些资源。比如易久批（凯珩资本的投资方之一），它的渠道覆盖了180个城市，以三四线城市为主，去年交易额已经达到200多亿元。因为我们也很关注乡镇市场的消费机会，所以这个网络对我们来说，也是一个非常重要的渠道。
2、存量市场本身也在增长
我们具体的投资有两大块：新兴市场和存量市场。首先新兴市场，最具代表性就是宠物和老人。老人就不用说了，宠物虽然现在的市场空间不大，但它有两个驱动因素：
一是90后的崛起，宠物能解决这群独生子女的情感需求；二是老龄化，它对日本宠物行业的促进非常明显，中国现在65岁以上的人口达到1.6亿。这两点就可以支撑中国宠物市场增长20年。
这当中最大的需求就是宠物食品，只要找到好的商业模式，在现阶段去投入这个市场是值得的，所以我们在宠物行业也投了3个项目。
存量市场就更大了，而且随着消费升级，存量市场本身也还在增长。
中国改革开放40年，刚开放的时候是供小于求，产品只要生产出来了就能卖得掉。到90年代末期，供给大幅提高，物流改变了整个中国的消费形态，那是渠道为王的时代。
但现在供给已经远远大于需求了，产品越来越同质化，消费者越来越挑剔。但消费者在选择的时候，其实是没有辨别力的，他需要品牌来帮他归纳。
2015年之后，我们看的很明显，消费升级带领中国的消费者进入了一个新的时代：品牌时代。很多存量市场都有机会做成新品牌，这就是未来10年的竞争格局。
比如说筷子，它是个存量市场，但随着对品质的追求越来越高，大家买的更贵，更换频率更高，它就是增长的。
二手车也一样，有车一族的年龄越来越往前提，国家也在鼓励二手车，而且黄金十年刚过去，第一批车刚淘汰下来，它也是增长的。所以我们70%的精力是在看存量市场。
3、存量市场的三大方向
存量市场我们主要看三个方向：
（1）用新模式切老模式
第一，用新的商业模式去切割传统商业模式的市场份额。瓜子二手车就很典型，之前大家都是通过4S店，或者黄牛去交易二手车。这本身这就是个几万亿的市场，而且还在继续增长。那瓜子二手车进来，用C2C的模式，以更高的效率去切这个市场，就会切的很大。
案例-生鲜传奇：新模式需要有强交互场景
生鲜传奇定位是小区门口的菜市场。卖菜本身是个存量市场，而且随着消费升级，一二线城市很多人很难去菜市场里买菜，但这是个刚需，所以一定会有新的商业模式出现。
这一点建立在中国独特的居住环境之下，美国和日本是没有小区的，美国人都有house，他们每周去一次沃尔玛就可以了，老美在中国的生活方式，也是周末去大卖场里买一堆东西，因为他们其实不怎么吃蔬菜。
但中国人不是，中国人吃蔬菜最多，至少两天买一次。所以我们很明显感觉到大卖场的流量在下降，而且不可避免。但需求意识还在，而且是在增长的，所以当我们看到生鲜传奇的时候，觉得这就是我们想要的。
还有很多其他的，比如说叮咚买菜，前置仓送货上门。还有社区团购，去年资本也投了几十亿进来。
但我们觉得生鲜传奇的商业逻辑，要更符合中国人的消费习惯。因为新商业模式的出现，意味着你要改变消费习惯，在物理学中，你要改变一个物体的运动状态，就必须要施加外力。
回到商业也是一样，你要改变消费习惯，就需要有强互动。就像阿里巴巴，绝对不是说，我把这个平台做出来，别人就会来用，它是有很强的线下团队在推广的。
所以生鲜这件事，你需要有门店去教育消费者，比如生鲜传奇推宰杀鱼，不推活鱼，是需要教育的，而不是简简单单把冷冻鱼摆在那里就可以了。门店的活动，店员的互动，能让人感受到更多的服务，而不仅仅是商品。
所以你要解决的问题必然是个长期问题，新旧业态会长期并存，这是一个缓慢替代的过程，不需要一下子颠覆，也颠覆不了。只要用高效率去切低效率，用高频去切低频，哪怕只是优化一点，只切一点点，其实也可以做得很大了。
我们研究的模型还有很大深入空间，只是说遇到匹配的模型的，可以投进去，但对于创始人来说，完全是在重新创造。用新模式切老模式，意味着完全没有可借鉴的商业模式可言。
就像生鲜传奇都可以被我们归到这一类，但逻辑完全不一样。所以就需要创始人有极强的洞察力和学习能力，这也取决于你过去的社会经验，以及对人性的理解。所以这类项目的风险极高，但一旦做起来，市场空间都极大。
（2）新品牌切老品牌
第二，用新品牌去切割老品牌的市场。这个方向有一个特点，需要这个领域本来就已经有品牌认知，才谈得上新品牌切老品牌。日化是中国比较早有品牌认知的品类，像宝洁这类品牌的萎缩，就给了新兴品牌崛起的机会。
比如这两年刚刚兴起的本色纸（竹浆纸），它没有漂白，成本更低也更健康，就切走了白色纸的一部分市场。还有酱油和醋，本身也有这种机会，不过基本都被老品牌自己给升级占领了。
案例-宣酒：策略是一步一步走出来的
宣酒也属于这一类，首先它的品牌定位很精准，从当时的竞争态势来看，往上是口子窖、古井贡，当时的价位是在100-150元一瓶。
它们都是安徽省内的白酒上市公司，经历多年积累，无论是品质还是品牌影响力上，你都没有任何机会。往下做，太低端也不行，所以它的机会就在60块钱一瓶的价位。
第二，聚焦。一是品牌聚焦，只有宣酒一个品牌，其他品牌全部砍掉了或者雪藏了；二是产品聚焦，它就保留了一个SKU，叫宣酒红瓶，原本还有更贵的，但它全部砍掉了。
当时我们很着急，因为这个SKU当时只占整个量的15%，风险太大了，但创始人很有魄力，他一看找不出差异化，就把其他的全部砍掉，全力经营这个平价的红瓶酒。
因为是本地酒，目前它在宣城的占有量很高。从宣城往外走的话，第一个要去的是合肥，占领这个势能最高的地方，你才能进皖北。虽然竞争非常激烈，但没办法，白酒就是肉搏战，你就是要一个小店一个小店跑，你必须要把这个地方占掉然后才运营。
目前，宣酒把核心市场放到了江苏，而且这几年推出的「宣酒6年」，逐渐把价位升级到了90-100块钱。
如果用现在的架构，站在当时的角度，不一定合理。但它现在已经跑出来了，而且要去切全国100块钱的价格，还是可以获得一定空间。
所以很多时候，企业就是要拼尽全力把业务拿下来，尽量完备之后才有你真正的战略大本营，策略都是一步一步走出来的。
品质好，但定价不能太小众
新品牌切老品牌的核心，一是品质要好；二是价格不能太高。你的品质相对于高价来说，要更物超所值，所以消费升级绝对不能简单理解为高质高价，这是个错误的概念。
消费者希望质量提上去，价格降下来，高价反而是小众的，市场空间会受限。
比如说橄榄油在中国人的印象里，都是健康和高品质的，包括一些年龄大的人去做体检时，查出脂肪之类的问题，医生也会建议他少吃其他的，多吃橄榄油。
看着机会是很好的，但实际情况怎么样呢？第一是很多人不知道怎么吃，第二是太贵。高端橄榄油品牌单价达168元一升，虽然一年也吃不了多少钱，但很多人心理上接受不了这个价位，觉得不值得。因为鲁花花生油20-30块钱一升，它已经算是花生油里很高品质的了。
还有卫生棉条这个领域，当然它最大的问题还是消费习惯的问题，但在价格设定上它也很贵族，一个卫生棉条的价格大概是卫生巾的4倍，也不太能打开市场。
网红效应=吸毒
还有一个现象，我也不是很赞同：明星效应。有些品牌就喜欢请流量明星，一年换一个，但这些粉丝到底是冲着你的品质来的，还是冲着明星来的？
这个明星的效应没了，明年再换下一个，这跟那些长期促销的企业没什么区别，不促不销。本来你正常是有销售的，最后变成只有请人才有销售，这不就是吸毒吗？
品牌是多维度建立起来的，对它的成长有耐心，你才能享受到品牌带来的持续利润。
反过来，你享受了网红带来的收益，同时也要承担网红给你带来的损害。如果你的基础还没有打牢，一旦出现什么食品安全问题，或者关店的情况，也会被成倍地放大，这个时候你能不能顶得住？
如果你基础都不好的话，伤害比收益要大得多。比如说盒马，当然它没有请明星，但本身算个网红。其实它是非常优秀的企业，前期也享受了网红带来的收益，各路媒体免费做广告，但现在一有风吹草动，就会备受关注。
正常来说，5%以内的关店率都很正常，因为你不可能每个店都很精准。但它只要关一家店，大家就说这个不行那个不行。所以我是不喜欢这种网红效应。
越是在大家浮躁的时候，越是要慢慢做品牌，深耕细作的品牌才越能活下去。网红终归是要过去的，最终还是回到商业的本色。
当然在新的渠道或者新的流量出现时，你还是要抓住，流量在哪里你就去哪里做推广。所以，新品牌一定要借助新的传播渠道，像抖音、快手这种渠道是一个非常好的切入点，这是一个战术问题。你的战术可以非常灵活，但你的战略一定要稳健，不然就容易被带到沟里去了。
（3）用新品牌切无品牌
第三，用新品牌去收割那些传统有品类无品牌的市场。大希地牛排是这个方向上我们投的一个典型案例。
案例-大希地牛排：新品牌要借助新渠道，但最终要回归主流渠道
牛排本质上是个存量市场，但同时它增量空间也很大，因为它的营养价值更高，这是铁定的认知。牛肉的消费已经在快速增长了，这是大希地牛排能成立的大前提。
回到企业本身，第一个还是品牌定位：牛排就吃大希地，因为这是个有品类无品牌的市场，竞争格局比较弱。第二是产品，一定要是包装产品，千万不能是原材料，原材料没法做品牌。
第三是渠道，它最开始从云集起家，现在已经是云集该品类最大的了。但新品牌一定要注意，你可以从一个差异化的渠道切入，但一定要迅速地回归主流渠道。如果主流渠道被别人攻下来了，你还是会死翘翘。
对大希地牛排来说，云集这个渠道相当于提供了现金流，但天猫才是主流渠道。所以我们投进去之后，就明确了这一点，必须迅速回归到天猫主流渠道，这样才能做主流品牌，现在它已经是天猫细分品类第一了。
然后是迅速切线下，它早期也做过线下连锁店，没有做起来，如果早点遇到我，我肯定不会让他们自己开店，牛肉做线下店肯定做不起来。但一个常规的线上品牌，一定是要有线下渠道的，所以它进入了盒马，包括大润发，你要回归到这些渠道里面。
因为你核心就是靠渠道来占领心智，现在大希地销量已经很大了，你在线上搜牛排，第一都是大希地，你想在线下买，渠道里也要都有才行。当你的渠道布局不完善，或者渠道能力比较弱的话，你的广告都是白打的。
除了拓更多的渠道，接下来就是扩宽产品，扩大到预包装食品。牛排本身不是一个小品类，因为大希地今年营收大概要突破10个亿，但是我们会进入一个更大的品类，也就是只要继续深耕细作，至少可以做到二三十亿。
四、中国未来10年的竞争格局会越来越明确
过去一年多，我们有很多收获，也错失过一些机遇。但谈不上遗憾，因为你不可能抓住所有机会，我们抓住自己能抓住的机会就可以了。
所以我们的风险会控制得更好一点，绝对不会像赶着上车一样，好像错过了后面就没有机会了，消费品不是这个逻辑。
我们相信，中国未来10年的竞争格局会越来越明确，2030年之前很多机会会确立，这中间都是有机会的。
对我们来说，第一，宠物继续在看。第二，日用百货类也有很多机会。还有孕婴童、中国传统文化相关的品类，随着民族自信心的回归，这些都会起来。消费其实很宽的，我们一个品类一个品类打。
2030年之后就是第二阶段的竞争了，如果你还没有出来的话，就基本没有什么机会了。
来源: 微信公众号：浪潮新消费 长歌行2018
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