过去，渠道商代表着用户需求的集合，渠道商制定销售计划，再去驱动生产计划，生产计划推动上游、备料、设计等等。如今个体的客户需求都数字化了，又有足够的运算能力把它们汇集起来，传统渠道商的地位受到了影响。信息的透明化将对零售行业带来整体的革新。零售企业原先只能看到一个一个的交易，今天，在数字化场景下，基于消费的购物行为，可以给他进行更具体的画像，更便捷地满足他的需求。
同样，那种一开机就生产一万件的企业，除非对生产模型进行根本性的调整，否则，也会在数字化浪潮中被淘汰。过去也存在关于柔性制造的管理和技术，由于不经济没有得到推广。
在陈志宇看来，传统的渠道商必须向数字服务商的角色去转变。
尽管提供销售场所和提供需求的整合数据这两种功能均被弱化，但仍是一个用户界面，因为客户不可能直接去工厂。这个用户界面不可能消失，只是它提供的用户价值发生了根本性的改变。对制造商而言，渠道商也可以通过新技术帮助他们预测新产品是否受欢迎。沃尔玛中国正在从人、管理机制和组织的角度去改变传统的行为，最终促使整个商业模式向数字化转型。
纯B2C的电商扩展速度远远超出了传统企业，扩张的边际成本几乎为零。然而，在“互联网的下半场”，增量用户在减少和用户体验上的缺失使得电商企业有去线下开店的动力，也说明线下的用户界面不可或缺。不过，电商的一些“羊毛出在猪身上”的打法在线下不易奏效，通过对某样商品促销吸引过来的顾客，很难去购买别的商品。
人很少为了省一两块钱多走一公里，离家最近的超市就把类似消费给“吃”掉了。线上和O2O的服务出现之后，超市的区域垄断性被打破，客户的转换成本下降了，可以选择突然间变多了，如果网购可以一个小时，甚至半个小时内送到，那就和在楼下购买区别不大，这对传统商超构成了很大的挑战。“怎么样把体验、方便、价格以及商品质量结合在一起，找到比较好的运营方式，是线上、线下零售企业都在探索的问题”，陈志宇表示。
在这浪潮中，沃尔玛中国先后收购1号店、入股京东，投资达达-京东到家，可以说是提前布局。沃尔玛在京东平台上线多家旗舰店强化电子商务板块业务，并推出门店、用户、库存互通的“三通”战略，实现线上线下无缝链接。
沃尔玛不但参与了京东上的各种购物节，凭借着巨大的品牌供应商号召力，还与京东联手打造全渠道8.8购物节，试点库存打通。比如，一些商品消费者在京东下单，从沃尔玛门店出货，直接送到顾客手里，其中有一套算法，来决定其定单如何去履单对于整个系统效率最高。全国有290多家沃尔玛门店入驻京东到家平台，为顾客提供1小时送达服务。早在2017年，沃尔玛在深圳、上海等多个城市尝试设立前置仓，成为国内率先引入电商前置仓库网络的零售商。
山姆会员商店在深圳启动“前置仓”、 “一小时送达”服务，已经延伸到上海和北京，不仅如此，成熟前置仓的坪效超过13万元，是一般大卖场的10倍左右。“门店+前置仓”模式，受益于供应链能力和会员制，山姆店是盈利的，这和很多烧钱建前置仓的模式不同。
陈志宇认为：“大城市的地产越来越贵，沃尔玛需要更有效地去使用地产来服务客户诉求，消费者来门店，也不一定纯粹只为了购物，也需要把一些体验类的需求设计到门店里去，同时，门店不光是一个销售的场地，也不光是一个仓储的场地，还要负责“到家类的定单”的履约，把这些功能建立到新的门店里面去，沃尔玛还在探索的过程中，这些门店也开了很多版本，在实验哪个做得比较好。”
离问题最近的人去做决策
和一般跨国企业相比，沃尔玛中国有很大的自主权。
沃尔玛这家近六十年历史的跨国企业的沟通和决策机制值得一提。企业是否足够灵活受制于信息的传递成本和决策的传递成本。门店和数据部门联动可以自主决定进货和陈列，不仅如此，和一般跨国企业相比，沃尔玛中国也有很大的自主权。
一般而言，自有品牌在传统上应该是全球总部去管辖，而在中国，沃尔玛自有品牌基本上是由中国团队决定的。山姆会员商店的品牌定位与美国也不完全一样，中国这边是以品质和个人会员为主，更本地化。
尽管沃尔玛是上市企业，不过由于大部分股权由家族持有，更看重长期价值和线上线下结合这个大趋势，舍得投资，也懂得充分授权。陈志宇说：“这个趋势来的速度要比传统零售企业变革的速度要快。有了这个共识后，推动改变还是比较快的。”
因为边际成本低，互联网B2C的这个行业业态是大者恒大。沃尔玛组织架构和商业模式是供给端的模式，电商是扁平化的、需求端的模式，所以采取投资的方式保证拥有一些基础设施的入口，即在其中一家电商平台里面有足够的流量，这也是沃尔玛中国与京东牵手的缘起。同时，到家服务的物流是关键基础设施，线下门店大货的物流B2C网站的大仓物流其实都不能满足到家服务的需求，所以彼此都有合作的需求。
互联网公司权力架构相对的分散，资源和决定权更多集中在基层，传统企业资源和决策层在高层，最初在合作方式上会有挑战。因从事碎片化的需求端的业务，互联网企业的竞争态势和行业特性要求它具备高度可变性，它的计划性一定是没有线下的企业那么强，战略在每一个部门都在一个动态的过程中。
传统零售企业的供应链是一个高度集中的、体量很大的业务。沃尔玛找到了一个方法，即京东在内部设置一个负责沃尔玛业务的KA团队，由这个团队在京东代表沃尔玛的利益，去维护关系、跟踪变化以达到对双方而言最好的结果。他们对沃尔玛的业务现状和诉求非常了解，日常的工作便是保证高层拟定的战略计划可以落实。
基于行业的判断，沃尔玛也在与腾讯进行合作，沃尔玛需要数字化用户，数字化用户基数最好的就是腾讯。腾讯的应用场景主要在社交方面，沃尔玛的的场景是消费类的，从数据完整度以及数据的丰富度来说，彼此互补。
腾讯的覆盖面会远远超过超市周围的贸易区域，这也会给沃尔玛带来一些潜在的客户，以及为消费者提供不在门店时的沟通渠道。沃尔玛通过小程序成功试水智能门店社区超市，并成为首家突破千万级注册用户的零售商超小程序。目前已经拥有用户人数超过4000万，覆盖沃尔玛全国所有购物广场和社区店。
零售的本质与隐性知识
一直围绕消费者需求变化而变化，这是沃尔玛从来没有变化的一面。
尽管沃尔玛在“拥抱变化”，无论是石家齐还是陈志宇都表示零售业的本质并没有变化。零售业仍然是了解和集合消费者的需求并在某种程度上管理供应链。
陈志宇说：“比如说来了一个暴风雨，或者说来了一个龙卷风，在那之后销售发生了什么变化？人的行为发生了什么变化？我如果知道可能会发生一个风暴，我提前就把货备过去了。那么这些通过数据带来的一些供应链倒推的改革，最终会去驱动生产的变革，事情本身并没有区别，执行的方式变了。”
在过去，沃尔玛的优势一方面在于用大交易量推出了一个非常有效、高效的供应链模式，通过大量采购把成本价格压到非常低，并以极其有效的方式送到大卖场去，然后大家因为价格低廉都来这里买，这形成了一个正向的循环。另一方面，沃尔玛几十年来运行这样的线下模式，产生了很多经验，这是一种隐性知识。
很多新进入的企业难以在短期内积累类似的知识，通过购买获得，也并不现实。陈志宇半开玩笑地说：“运营线下模式的时候非常需要经验，尤其是管理人极为困难，比如，程序员的收入让他能够轻松购入一套价值百万的房子，但如果你让他花几十万装修这套房子，去管理一个装修队，可能是他很难管理得好的。”
尽管以消费者为中心早已经是共识，但如何解决消费者购买中的“阻力”，既与进步中的技术相关，也与企业长期积累的“隐性知识”相关。在石家齐看来，苹果手机对消费者吸引力不完全体现在显性的功能上，同理，“把消费者引到店里买东西的时候,怎么样把互动的界面设计到从商业角度来看是比较顺畅的，这个对我来讲更重要”。苹果公司的宣传手册上有一条——“简洁是终极的复杂”，实际上，让消费者觉得方便的背后，是企业所面临的无数复杂性的问题。
其实，从创始人山姆·沃尔顿开始，沃尔玛也一直在致力于数字化，过去是货品的数字化，现在是对消费者需求的数字化。这是一家一直在革新的公司，“这种革新是一个迭代的过程，在一些门店实验，然后在更多范围推广”。作为一家一直围绕消费者需求变化而变化的公司，某种意义上，这正是沃尔玛的从来没有变化的一面。
在陈志宇看来，中国的零售市场不是一个存量市场，而是增量市场，城镇化在加剧，一、二线城市的房价也产生了溢出效应，“在一些大城市的CBD区域，大卖场可能不太合适，你会发现超市或小型业态越开越多。”石家齐表示一家跨国公司完全本土化和完全不本土化是两种极端，都行之不远。
由于消费升级，很大一部分消费者时间价值的上升、对商品品质的关注度高于丰富度以及对体验的重视，使得对会员制的山姆会员店这种业态的需求出现了爆发性的增长，去年营收增长了8%，“供给赶不上需求”。石家齐表示：“今天我们开了二十六家， 2020年，山姆会员店将从今年的26家，增加到四十家开业或在建门店，这是一个倍数的增长。一旦决定了渠道战略以后，沃尔玛会在很短的时间内会加注。这个对于沃尔玛这种体量的企业来说，其实相当不容易。”
“沃尔玛在决定去一个市场或做一件事之后，不会模棱两可或者左思右想。一旦决定往这个方向走，就是加速、加码地往这个方向走”， 石家齐说。
综合性价比取代了省钱成为消费者选择商品的重要指标。沃尔玛新一代门店落户成都，在上海开了第二家山姆会员店，对第一家会员店也进行了升级，增加一些新的业务模块，比如说品酒中心，山姆厨房，甚至出售珠宝。同时，沃尔玛主动地在减少销售面积，用退出来的空间去改善消费者体验，满足顾客休闲和家庭活动的需求。
沃尔玛有非常简单的70-20-10的公式，10%是算法，20%是基础架构的构建，70%还是回归到人，由人来决定如何使用这些技术，如何能够激活这些技术更好地服务商业战略，不仅对客户来说能够增值同时对于员工来说也可以产生新的价值。
沃尔玛运用科技的目的是为了用各种方式便利消费购买。“消费者的体验、消费者的互动怎么做得更细腻，让他们无缝、更顺畅、更舒服得到他想要的东西，我觉得这是全渠道的精髓”，石家齐说。两年前大部分山姆店会员用的是实体卡，但是现在有90%多的新客户都是在用微信里面的电子卡续费会籍。在美国，沃尔玛已经可以在用户不在家时，让送货员直接往顾客家里的冰箱送货，全程录像，顾客通过设备可以看到，并在网上支付。
中国在沃尔玛的整个蓝图当中非常重要，云仓（前置仓）是沃尔玛中国首先落地，中国的业务的经验会与其他的市场以及总部分享。中国的零售市场是全球变化最剧烈的市场，石家齐认为，中国是一些零售新玩法的发源地。同时，沃尔玛看好中国市场的消费升级，山姆会员店在中国有200多万的会员，“这些人都是有需求的，不管是什么社会阶层的人，都应该有安全的食物放在桌上，这不是一个奢侈的想法，这是一个基本的需求”，石家齐说。
石家齐认为自有品牌是对这个概念的诠释，“在美国、在中国，沃尔玛在大量的销售数据之后，知道消费者要的是什么然后跟供应商说，希望以他们的生产流程，制造出别的一些产品，因为沃尔玛的消费者需要。销售量够大时，就可以影响供应商的行为，甚至要求他们对环境更加友好。沃尔玛中国的自有品牌在过去三年呈倍数增长，并不断推出譬如宠物用品等新自有品牌商品类别。”
沃尔玛中国供应链高级副总裁麦睿恩（Ryan McDaniel）表示，沃尔玛继续加大在物流供应链的投资，除了刚投入使用的首家定制化的华南生鲜配送中心，未来十年计划在中国增投约80亿元升级物流供应链，将在全国新建或升级10余家物流配送中心。华南生鲜配送中心投资超过7亿元人民币，也是沃尔玛进入中国23年以来最大单笔投资，今年3月以来运转顺利，目前服务沃尔玛在广东和广西的100多家门店，日处理能力最高可达16.5万箱。
董明伦说：“在技术方面，中国团队有很多激动人心的想法和做法……我们对中国市场的投资一定会继续……中国市场在沃尔玛全球业务当中占有非常重要的地位。我们相信中国市场潜力巨大。”
在消费端，沃尔玛通过和达达京东到家合作大大提高了配送能力，单店单日最高峰订单可高达5000单；数字化小程序“扫玛购”快速在全国沃尔玛门店的铺开；沃尔玛还在持续推进的门店数字化尝试，如沃尔玛到家小程序。
有人这样评论当今中国的零售业，“当你的消费者还在萌发购买欲时，别人已经完成支付；当你的消费者购买欲消退前，人家已经完成送货。”
中国学界中也有类似看法，数字化时代，当一切都变得越来越不确定时，顾客反而成为相对而言更‘抓得住’的一个群体。技术的发展赋予了企业更先进的理解和服务顾客的手段。技术也在丰富企业服务于顾客的手段。通过无处不在的数字化触点，企业得以与顾客展开信息互动，对需求做出快速响应。
（来源：中欧商业评论 汪宗白）
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