您所在的位置:红商网·新零售阵线 >> 零售业频道 >> 正文
围猎麦德龙:瘦死的骆驼比马大?

  “尽管前期投入成本较高,但自持物业能够增加企业固有资产,也可以使业务更加多元化发展。”克而瑞高级分析师崔秀程对《中国企业家》表示,万科之所以看上麦德龙,一方面是由于以后住宅的投资属性会越来越弱,住宅项目的利润会不断变薄,万科亟需增加利润的增长点,另一方面从短期来看,麦德龙也处于物业抛售期,此时放手,时机更好。

  “2011年以前,麦德龙主要深耕中国的一二线城市,它在北京、上海等一二线城市有很多自持物业,资产价值丰富。”在訾猛看来,如今麦德龙的这些物业已经成为非常稀缺的资产,同时也经历了明显的资产增值。有数据显示,近几十年,中国商业地产租金正以每年5%~8%的速度上涨。

  而据《中国企业家》不完全统计,从2000年至2006年,麦德龙在武汉、杭州、重庆三地分别成立了仓储管理有限公司,累计投资近1800万美元;在长沙、西安、天津等7个城市分别成立了物业管理有限公司,累计投资近4000万美元,按照上述地产租金的增速来看,麦德龙或许早有“王炸”在手。

  瘦死的骆驼比马大?

  虽然与同期进入中国的沃尔玛、家乐福相比,20余年间,麦德龙在中国仅仅开出了95家店铺,还不到前两者的四分之一,在消费者中的知名度也不如前两者,但在企业端(B端)麦德龙中国确又鲜少能遇到竞争对手。仅这一点,便能让近几年在to B业务上加速布局的阿里巴巴难以放手,多次伸出橄榄枝,寻求合作。 

  即便是早在2015年,麦德龙已经入驻天猫国际,并与阿里巴巴在商品供应链、跨境电商及大数据等方面达成合作,完成线上线下数据的打通。2018年,菜鸟方面表示,麦德龙已经与其达成合作,并通过菜鸟的供应链体系全程把控,进一步降低供应链成本。

  只不过,这次阿里的诉求更为迫切。2019年3月,阿里巴巴进行了新一轮的组织架构调整,将目光主要集中在消费者及企业服务两个市场,并强调在保持天猫、淘宝两个品牌独立发展的同时,打通两个消费场景,实现消费者和平台商家的分层运营,以满足不同消费者及商家的多种需求。与此同时,阿里还希望通过生产关系的变革,从供应链、管理及技术等方面改善零售企业的生产经营方式,让更多企业从销售的数字化走向更广泛的数字化,但问题是对大部分线下企业来说,数字化转型仍旧是一个新命题,接受改变仍需时日。

  不仅仅是阿里,腾讯的组织架构调整,也将to B业务放在了首要位置,而智慧零售也被认为是腾讯发展的重要战略方向。与阿里不同,腾讯更看中的是连接的价值,通过连接人、连接内容等方面,实现从消费互联网到产业互联网的升级。

  “而麦德龙的优势在于,它有足够多的B端用户且粘性相对较高,再加上会员制的政策,让麦德龙在线下也能更清楚客户的购买习惯以及商品数据。”訾猛表示,除此之外,麦德龙的生鲜供应链优势也尤为明显。 

  据了解,早在2007年底麦德龙就建立起自己的可追溯系统,截至2017年已经成功地开发了近4000余种可追溯商品,且主要集中在果蔬、水产及肉类产品,并占生鲜产品全年销售额的一半以上。而对其自有品牌食品的质量标准控制得更为严苛,为了保证鱼肉口感和新鲜度,麦德龙每周两次从国外精选渔场直接采购,并空运到中国,从捕捞到上架加起来不到72小时。

  尽管如此,麦德龙还是从2018年9月开始便有意收缩其在中国的零售业务,找人接盘,但时至今日仍是窥伺者众多,接盘者迟迟未现。对此訾猛解释称,跨国公司的收购往往会经历非常复杂的谈判过程,谈判时间漫长,“更何况,目前还处于交易的初期阶段,双方应该会就收购的资产和价格进行试探和博弈,现在的方案并不能代表最终的方案”。 

  有知情人士表示,如果出价诱人,麦德龙甚至愿意出售其中国业务多达80%的股权给中国的合作伙伴,同时保留少数股权,而这笔交易最终能够花落谁家,还要看激烈的竞购和背后的谈判。

  (来源:中国企业家杂志 徐硕)

2页 上一页  [1] [2] 

关注公号:redshcom  关注更多: 麦德龙