全时便利店总裁张云根曾在接受记者采访时说：“全时的目标就是做中国目前惟一的超重资产模式运营的内资便利店。所谓超重资产运营，就是在便利店中增加现场烹饪设备和多人用餐区，单店的投资规模超过150万元。”
如此重资打造的“便利店”也意味着高风险。此前受到P2P爆雷事件的影响，导致全时在资金链上出现问题，自去年11月以来，全时不断关店，并不断传出被各种机构收购的消息。如果全时并非重资产模式运营，是否能够避免资金链问题我们不做评述，我们应该思考的是：这种模式和其他便利店相比究竟有没有优势？
首先，全时大胆模仿传统快餐店的模式，将快餐系统引入便利店。
在店面设置上，全时开辟出门店一半的面积放置桌椅，可容纳50人同时用餐。另外，店内的后厨场地面积可以满足后厨完成近20 种盖饭的加工。
据小编了解，全时北京永安里店一天营业额达15000左右，而餐饮和咖啡大约可占到整体销售额的40%。
全时还创新性的将收银台改造成“迷你咖啡厅”，其收银台不仅能够销售现磨咖啡、果汁、奶茶等十几款饮品，而且从装修、设备到员工操作流程，都严格仿照咖啡馆的体系和模式来运作。其核心工作人员也大都有过咖啡厅的工作经验，整个氛围像是一个开在便利店里的“迷你咖啡厅”，受到了很多年轻顾客群的喜爱。
在线上部分，全时另辟蹊径打通了O2O经营模式，便利店柜台上摆放着两台平板电脑，方便消费者直接在上面自助下单。同时，全时还自主研发了电子钱包和手机终端应用，方便消费者购物、支付。
便利店最大的特点就是“便利”，如此对便利店进行大规模的餐饮改造，持有重资产的全时便利店能否任性的深入到商区、社区，为各区域的消费者提供便捷的餐品，这本身也是个值得探讨的问题。
过重的模式不仅在资金上存在风险，在模式上也有问题。不同于诞生在城市经济萧条期的超级市场、大卖场，便利店是城市繁荣期的产物，它的目标顾客是个人的即时消费者，满足的是顾客即时需求。即时，就要求接近、深入社区，但面积过大就难以做到。这也是很多品牌便利店做不过夫妻小店的原因之一。
便利店再大也比不上超市，便利店的食物再多、餐饮区再丰富，也敌不过旁边的快餐店。便利店不易在价格上和超市货物比拼，品种齐全程度更不及卖场，其最重要的价值还是在于解决附近人群的临时需求、应急需求和零星需求，因此在门店位置、商品组合、货架陈列等方面的管理要求更高，不必刻意追求大而全。
有多少品牌深度思考过便利店在中国真正好的运营模式？
在新零售概念之后，实体便利店成为风口，已有便利店品牌大规模扩张，新兴品牌不断涌出，市场一下子沸腾起来。然而，这么多的便利店是否密度过高，便利店租金成本是否水涨船高导致整体成本大增，便利店商品利润高但商品销量非常低，回报无法支撑投资……这些都被掩盖在了资本热潮之下。
有多少品牌深度思考过便利店在中国真正好的运营模式？
优化运营才是便利店应该首先着手解决的问题。有着高度便利店文化的日本，都在重新思考24小时营业模式的必要性，并作出积极尝试和调整，日本7-Eleven曾表示，从3月中旬起在日本全国的10家直营店进行缩短营业时间的试验。
日本是全世界便利店最发达的国家，而7-Eleven便利店甚至被称为日本的“国民生命线”，在日本上班的男人早餐与中餐都在便利店解决，晚餐则去小酒馆。便利店作为一种成熟的小型业态，甚至还承担了生活付费功能和社交功能。而在台湾，便利店也有很强的便民属性与社交属性，免费的休息区让学生和附近居民都会进来停留消费。
在中国，类似上述提及的餐饮习惯、支付习惯和社交习惯都不显著，如何开发出便利店独特的运营优势，才是最应该深度思考的，便利店要具备自身的造血能力，才能在资本浪潮褪去之后也能始终屹立不倒。
“鲜食”这种“中食”恐怕要成为下一阶段便利店的最大造血来源。5月7日，全家全新盒饭系列产品开始上市，每份售价8.8元起，这样的超低定价成为头部企业给这个市场扔出的一枚“炸弹”。
一度外卖的出现稀释了传统便利店的日销和份额，让全家在鲜食领域的优势尽失，而低价则成为这一阶段全家狙击市场的着力点，以最直接的方式截取外卖和其他便利店的流量，而这一切的底气则是其运营多年、工业化运作的鲜食工厂。
参某说
数据显示，便利店已成为实体零售企业中增长最快的业态，但一定程度上也是因为有着资本的热钱涌入，整个行业出现了泡沫。
但是，消费升级、小店升级是零售业的大趋势，并且终究还是会出现强势品牌，对实力弱的、松散的便利店进行整合，使得行业集中化程度进一步提升，这也是应对同行、异业之间越来越激烈竞争的市场化手段。
但无论如何，具体到一个企业，怎样在商品选品和强运营上打造自己的核心竞争力，仍将成为决定未来生死的关键。
（来源：筷玩思维 赵娜）
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