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老师傅Costco入华,会被乱拳打死吗?

  由此可见,家庭类消费者不会偏好Costco,因为上海目前拥有比Costco更好的购物和消费场景。此外,大众路线下高端因稀缺性丧失退场,低端因入场门槛过高而止步,这两类消费者的后撤会加剧整体消费者数量的下跌。

  如果不走大众路线,专注细分高端市场,Costco的收费会员制能否跑通?

  短期内,山姆会员的存在会让Costco赢面很小。山姆蛰伏中国市场23年,整个过程伴随中产阶级崛起。

  整体而言,目前高端消费者稳步走向山姆等高端零售,中产家庭式消费者会选择满足多元化需求的消费场景,低端消费者认为Costco的会费门槛过高。综上,Costco的会员制很难在中国跑得通。

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  寻找下一个发力点

  事实上,不少人听到「闵行」的第一反应是「太远了」。在周末堵车的上海开一两个小时车去闵行买东西,想想都觉得艰难。

  的确艰难。传统零售业不得不面对的事实是,他们已经增长缓慢很久了。

  如今这种艰难感正在被互联网加速堆积。因为随时下单、即刻送达的中国电商和外卖们,把消费者体验做到了极致,最后一公里的触客渠道正在被美团、盒马疯狂抢占。

  下一步要做什么?前置仓。

  这是现阶段内赛道里的玩家反复验证过的一种业务增量打法:传统卖场的坪效在每平方米1.5万到2万之间,盒马将仓店合一,坪效超过5万,永辉做到家业务,坪效高达10万。零售们将这些前置仓铺开在消费者集中的社区、写字楼附近,让零售门店变成直接打包发货的仓库,提高了订单响应速度,降低配送成本,提升货物流通效率。

  巨头早已入场布局,从前期供应链管理,到售卖发生场景,后期物流管理,每个环节都有所渗透,资源整合效率极高。阿里、腾讯,美团都是领跑者。

  以阿里的布局为例,采用入股或投资等方式直接或间接控制了多家传统零售,并发起全球超市联盟。供应链之外,阿里巴巴早就完成了对「四通」的投资,将这些第三方公司,整合成提供基础设施的供应商,参与到配送业务中去。

  事实上,前置仓的价值在于前置而不是仓。前置仓的配置,在于精细了解云仓覆盖区域的客群需求,甚至是个体定制化的需求。这些流量、销售、运营和数据的前置,能够建造一个以人的需求为核心的数字化货仓。

  这其实是互联网一直走的路子。早期线上线下相对割裂,线上收割流量红利,线下经营蹒跚踱步。线上收的流量仍然在线上完成社交裂变式的几何增长,没有导流到线下。但如今线上红利吃得差不多了。这几年,京东和阿里对GMV的披露逐渐减少甚至改变披露口径,说明纯电商的渗透率差不多快到顶了。

  在零售领域的竞争和布局中,线上红利衰退后,战场又一次转移到线下。在这一次的战争里,线上和线下将有更深层次的融合。

  将线上积累的流量重新打散,回归到线下的具体片区,以人的角度出发思考,才能计算出以某一原点为中心,3公里为半径的消费者们真正的消费需求。他们喜欢早晨几点买菜,蔬菜和肉类海鲜的配比如何,家庭用纸的消耗速度怎么样,该如何补货,这么具体的问题,都会迎刃而解。

  能给Costco见缝插针的机会已经不多了。单个门店场地面积超过1万平米的Costco,向来走重体量模式,短时间内很难做到前置仓的轻盈灵活。

  家居零售巨头宜家在中国深耕多年后也开始做网购搞配送了。长远来看,如果Costco想要杀出一条血路,也得抢占到家业务的渠道,主动把东西送到消费者面前,从而唤起、刺激和创造更多的需求。

  总不能在遥远的闵行等待消费者的上门光顾,在进门之前,还要有礼貌地问一句,「您办卡了吗,交钱了吗,否则不能买东西喔。」

  不过,硬要砍下一刀,还是能有见血的地方的。

  做爆款。

  成为爆款,选品的精准就很关键。以Costco目前的品控能力,完全可以对受众喜好实现精准打击。举个例子,Costco曾打造过比一辆家用轿车还长的泰迪熊玩偶,作为生日礼物货架中的推荐产品,结果引发全美人民的抢购热潮。

  当互联网发展到技术成熟的阶段,又遇到资本的加持,自然会以一种大刀阔斧的姿态,不断干预、升级、甚至创造新的行业。零售也并不例外。

  在惯常的互联网打法里,前期线上迅速烧钱完成获客几乎是一种必然。线下的硬仗难打,硬骨头要一个个啃,阿里新零售布局产业链,腾讯智慧零售做连接器,沃尔玛求新求变,Costco也来加入战局……

  群雄逐鹿时,王者尚未定。

  (来源:吴怼怼 李小歪)

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