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云集要做线上版Costco?但会员制电商是个伪命题

  云集通过S2b2C模式齐家,但小B商家缺乏忠诚度,难以建立长期护城河。转型为直接面向C端消费者的会员制电商,与亚马逊的Prime和其声称要对标的Costco仍相差太大,且受限于客群属性,未来发展也不看好。

  5月3日,云集(NASDAQ:YJ)正式登录纳斯达克,凭借创立4年GMV突破200亿元的高速增长表现,成为继拼多多之后又一家社交电商领域上市公司。

  社交电商的概念宽泛。拼多多树立起拼团型社交电商的标杆,通过用户分享、组团购买的形式销售商品。另一类常见的是S2b2C型社交电商,通过小B间接服务消费者,云集是这类型的代表。

  一直以来,云集都是一个面临争议的复杂体,规模的高速增长与模式上类“传销”的质疑声同在。上市之后,给自己打上会员制电商标签的云集,未来又将往何处去?

  爱分析认为,S2b2C模式下,小B商家缺乏忠诚度,难以建立长期护城河。云集希望直接面向C端消费者,但现阶段的会员制电商,与亚马逊的Prime和其声称要对标的Costco仍相差太大,未来发展也不看好。

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  初代云集通过服务小B崛起

  云集成立于2015年,彼时智能手机和微信钱包逐渐渗透到了“五环外”市场,使微信成为一个可以从事电商生意的平台。初代微商(小B商家)由此诞生,但他们的痛点在于,既要囤货做仓储,又要负责做流量卖货。

  事实上,微商基于微信社交流量,最主要的能力是传达商品信息并且售卖给社交圈,过于冗杂的供应链和物流配送任务使得专业化分工程度不足,影响微商效率。

  云集作为供货商(Supplier),将上游供应商、下游物流整合,将规范的产品能力整体输出给小B商家,使得他们可以专注在商品分发与销售环节,服务最终消费者(Customer)并获取商品销售的佣金。在此过程中,极大地降低小B分销门槛且最大化突出微商的社交优势,云集获得了流量,小B获得了赚取收入的店铺,实现双赢。

图:云集为小B提供完整的供应链服务 来源:招股书

  具体到实际操作中,云集设计了一套用于激励小B商家的制度,意图在最大程度上激活小B商家的主观能动性。

图:云集的激励体系 来源:招股书

  消费者下载云集App并缴纳398元购买礼包后,就能成为云集的店主,即小B商家。店主可以销售商品,同时允许发展下线,伴随着下线继续发展它的团队,店主可以逐步升级成主管和经理,获得更丰厚的返佣,是该激励制度的核心。比如,店主A邀请朋友开店及购买云集平台的商品后,可以获得40云币和卖出商品的15%作为佣金。云币相当于等额人民币,只可在平台消费使用,不可提现。

  在S2b2C模式下,云集实现高速增长,从2016-2018年,云集平台上积累的买家数、店主数、平台成交GMV均连年创新高。

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  小B商家缺乏忠诚度,佣金率逐年提升,云集向会员制转型

  值得一提的是,在2018年10月,云集开始将店主改称会员,并在招股书中称自己为会员制社交电商平台,意图在IPO中重点突出自身是直接服务C端的会员制电商。

  我们认为,云集迫切从其先前大力宣扬的S2b2C模式向会员制撰写,有以下原因。

  1)S2b2c只是零售企业的一种引流模式,小B商家并没有忠诚度,决定其在哪个平台开展业务的主要因素是佣金的多少,依靠烧钱比价支撑起规模后,后起者再依靠补贴迎头追上,或者巨头以砸钱的方式来竞争,烧钱之路永无止境。

  社交电商蓬勃发展的同时,竞争程度也逐渐加剧,云集面临的挑战与日俱增。根据QuestMobile数据,2018年12月云集MAU达到651万人,而与其模式几乎一致的贝店达到了1507万人。另外,根据公开资料,其它一些S2B2C玩家的数据如2018年环球捕手GMV预计为100亿元,爱库存30亿元,好衣库20-30亿元。

  2)采用S2b2c模式,意味着每次交易都需要支付一笔佣金给小B商家。据爱分析测算,2018年云集平均佣金率已达40%以上。在此前提下,云集为了覆盖高流量成本,只能售卖高毛利产品如保健品、护肤品,很难拓展到其它品类,天花板明显。

  云集的销售收入口径是扣除折扣,优惠券,提供给会员的推荐奖励,退货津贴和增值税。利用云集GMV减去收入的差值中很大部分即为小B的会员推荐奖励,如图所示,其分佣比例逐年走高,意味着每年要花更多佣金才能驱动GMV增长。

  在需要分给小B商家高佣金率的情况下,云集只能大力销售高毛利品类,护肤品、保健品成为其核心SKU,同时也是为什么云集售卖高毛利SKU,但其自身毛利却不高的原因。

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