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桂发祥，于2016年在中小板挂牌交易。公司经营层非常清晰地意识到上市扩大了公司知名度，使公司更加规范，并且有了更充分的资金来源。面对市场出现的各种诱惑，公司领导层继续聚焦于食品制造，对于外部所谓的非相关业务持谨慎态度，绝不在自己不熟悉的领域进行财务操作。《长寿公司》一书明确指出，保守的、审慎的财务政策是企业得以发展的重要基础。在这样的审慎状态下，尽管企业可能无法立刻抓住市场涌现出的新机会，但是会更成熟地利用相对明显的机会。
价值2：纠结事实上造成了决策者在不确定背景下的耐心。
创立于1902年的山海关饮料，在21世纪初经历了8年的退市和6年的筹备后，才通过顺应新潮流的怀旧营销策略在重返市场时造成了一股“冲击波”。在等候期间，公司的领导者们一直保持对外部市场环境的变化高度的敏感和观察，这才为公司能够在竞争激烈的饮料市场赢得一席之地。
简而言之，纠结的存在说明决策依然无法明确，更无法形成明确的执行方案。这样一来，决策者就会自然地提高警惕性，并随时做好应对风险的准备。尽管纠结不总是坏事，但面对市场竞争的企业也不能总是在纠结的情况下摇摆不定。那么应该如何积极地应对纠结，使“纠结”不纠结？
应对纠结
格拉苏蒂是德国的钟表小镇，在这个小镇上，有十几家腕表制造商，每家企业都历史悠久，享誉世界。不断扩大的产量、不断增长的速度似乎与这些制造商都没有关系。它们按照传统，秉持对客户负责的态度，有条不紊地安排生产进度。这些似乎与外界多少有些隔绝我行我素的企业们，它们在全球制表行业保持领先地位的关键就是：从来没有放弃对“计时”这一最基本人类活动的探索，并通过扎扎实实地管理和技术将这个行业的核心能力牢牢掌握在自己手中。正是因为核心能力，才让这些企业自信地面对竞争，从容地面对变化，而没有那种无所适从的纠结。
方法1：聚焦核心能力。20世纪90年代初，美国著名管理学者普拉哈德首次提出了核心能力的概念，它是组织内部不断积累的、一种无法复制的能力体系。普拉哈德认为在动态复杂的环境下，一个组织如果试图获得竞争优势，就必须将战略重点从对外部机会的搜索上转到内部能力的强化方面。
从成立伊始，桂发祥创始人日思夜想的问题就是桂花、面粉、空气湿度、温度、油温等生产要素的关系问题，通过不断钻研从而对产品工艺、质量能够精益求精。这种几十年如一日的聚焦于生产的关键环节，不仅在员工中培养出工匠精神，更是打造出桂发祥的核心能力。这其实是不容易的。过去几十年，中国市场的迅速成长创造出大量的机会，这形成了以外部导向为主的领导者思维模式。但越来越明显的是，这种思维模式在未来是不能延续下去的。面对动荡的经营环境，企业必须毫不犹豫地加强核心能力建设，才能在今天的商业世界里游刃有余，也才可以避免一些不必要的纠结。
方法2：梳理核心能力。梳理核心能力并不是一件容易的事情。很多中华老字号企业都有所谓的“绝活儿”。这些绝活儿是老字号企业能够长盛不衰的基础，很多甚至被冠以“非物质文化遗产”，是其他竞争者无法模仿的，它就是企业的核心能力。但如果刨根问底地去问那些非物质文化遗产传承人，请他们具体说清楚这些绝活儿到底是什么，这些绝活具体有哪些步骤，怎么才能有效传授等，大家似乎又无法用语言精确表达出来。
梳理核心能力就是将隐性知识显性化的过程。传统的全聚德烤鸭基本上取决于烤鸭师傅的主观判断。为了使得企业的发展不受限于老师傅们的“绝活儿”，全聚德公司加强产品研发职能，专门成立了“技术开发部”，这是餐饮历史上的头一回。在搜集整理老师傅们经验的基础上，为了找到最佳参数，全聚德技术人员一次一次地反复试验，用了上千只鸭子，最终调试好了电子烤鸭炉的烤制温度和时间。从过去靠老师傅绝活儿到现在一组数据，全聚德终于将属于个体的能力转移到组织层面。这个过程是艰辛的，但却是值得的。
方法3：强化核心能力。核心能力不能简单地体现在领导者的口头上，在动态的市场环境下，领导者必须始终保持对核心能力的关注，这是核心能力得以强化的基础。虽然管理学者给出一些强化核心能力的方法，但是最有效也是最重要的方法就是将组织已经梳理清楚的核心能力贯彻到日常的经营活动中。
相较于制造业，服务业表现出核心能力其实更加困难。老美华的老掌柜庞鹤年要求非常严格：首先要求店员要站有站相，坐有坐相，站姿要端正，前不靠货柜，后不倚货架。同时对店员的精神面貌也有很高要求，接待客人要主动热情，不准喝酒、不准吃生葱生蒜，个个都有一股买卖人的精气神。店员都要做到一周一理发，两天一刮胡子，三天一洗大褂。在竞争日益激烈的今天，老美华依然坚持着自己的服务标准。
经过40年的发展，市场的自由和机会使企业领导者们必然会面对多种选择，而在决策时也就不可避免地“纠结”起来。很多情况下，领导者的纠结不是因为鱼和熊掌能否兼得，而是决策是在“似鱼”和“似熊掌”的状态下进行的，这极大地增加了取舍的难度。
事实上，在今天这样一个高度不确定的环境下，又有哪位领导者能够思路清楚地往前走呢？摸着石头过河也会纠结，因为经常地你是摸到了水下的一个物体，你并不确定那是不是石头，或者是不是你可以安心踩上去的石头。从老字号的经营实践来看，决策中的纠结实在是一种非常正常的情况。成长必然伴随各种“机会”带来的纠结。或许，管理决策的魅力就存在于领导者脑海中各种思想的纠结。有纠结不可怕，可怕的是在纠结中迷失方向。正所谓“咬定青山不放松，立根原在破岩中”，只要不断加强以客户价值为导向的核心能力建设，带着“纠结”去成长其实也是挺有意思并且值得回忆的事。
来源：哈佛商业评论 吕峰、褚梦飞 共2页 上一页 [1] [2] 搜索更多: 老字号 |
