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1980年，无印良品作为日本西友超市的自有品牌诞生，作为日本平价家居零售品牌，无印良品主打便宜、品质的衣食住产品。1989年，无印良品正式注册公司，次年从西友手中取得所有的经营权，与西友脱离，开启连锁化复制扩张道路。
1991年，无印良品就开始了海外扩张之路，到现在28年时间，成功把门店开到了全球27个国家。据无印良品官网显示信息：2017年，无印良品各类型门店共开出了474家，首次超过了日本本土的门店数量。在无印良品2017财年的3800亿日元营收中，海外店铺贡献了38%。无印良品计划在2020年达到5000亿日元营收，海外门店贡献42%。
▲无印良品计划在2020年达到5000亿日元营收，42%来自海外店
不过，无印良品的出海之路并非一帆风顺，前11年甚至是连续亏损，直到2001年松井忠三担任会长后，才逐渐摸索出了海外开店的方法论。在《无印良品世界观》这本书中，松井忠三就回顾了当年失败的原因，和后来逆转的经验。
低迷期(1991-2001)：连续11年赤字的教训
1991年，无印良品第一家海外店在伦敦开业，同年在香港开设一家店铺。两家店一个是欧美市场的起点，一个是亚洲海外市场的起点。
无印良品早期开店选择合作模式，第一家店便是与伦敦自由百货各出资50%成立，但是在开业六年后，自由百货经营陷入困境，不得不与之解除了合作关系，店也关了。
香港门店则暴露了合作模式面临的运营问题。无印良品当时和香港的永安集团成立合资公司，把运营权全权委托给永安集团。考虑到亚洲消费者对无印良品的接受度更高，于是开店频率比欧美更快，高峰时期达到13家门店。但是，永安集团的人按照不动产公司信口开河的价格租下店铺，租金十分高昂。再加上管理者对muji的品牌文化，以及销售策略都一无所知，导致营业额惨淡。到了1997年亚洲金融危机爆发，店铺租金猛涨，永安集团的经营恶化，最后双方只能解散了合资公司，店铺也全部关闭，从香港市场撤出。
香港的失利之后，无印良品又把精力放在了欧洲市场。在1998年之前无印良品在欧洲保持每年开设一两间店铺的步调，一下变成了1998年开设五间店铺，1999年开设八间店铺，2000年开设七间店铺的快节奏。这断时间，无印良品还是没有一套完整的开店体系，导致开得多，关得也多。
另一方面，无印良品的商品价格在海外市场也缺乏竞争力。在出海早期，无印良品要承担很高的店铺租金，再加上商品都是从日本制成后出口运送到海外门店，这导致海外店的商品价格是日本的三倍以上，这导致很难在海外市场树立物美价廉的品牌印象。
松井忠三总结，出海的前十一年连续亏损，主要原因是毫无计划性，只知道乱开新店铺。但即便如此，无印良品还是没有停止海外探索，一个主要原因是：无印良品在国内(日本)的业绩很好。松井忠三回忆，在金融危机前后，无印良品在日本国内的营业额超过一千亿日元，利润超过了一百三十亿日元。
由此也能看出来，无印良品出海的基本前提是国内业务增长迅猛，可以用国内赚的钱为海外开店的失败买单。
直到2001年，无印良品海外门店的管理问题日益严重，亏损达到了前所未有的38亿日元时，公司才开始改革，松井忠三临危受命，正式成为会长。
成长期(2001-2012)：重新审视开店战略
2001年，无印良品重回香港开店，这一次完全由自己操作，雇佣香港本地员工，并严格选址控制店铺租金。无印良品依旧选择了香港的优质地段，但是不去租价格昂贵的街边门店，而是类似于大楼三四层等价格合理的地点。这后来也发展成无印良品开店的原则：那就是在一等地段中，摒弃“一等地”，而去寻找第二、第三等的地点开店，且不会在租金比例无法控制在营业额15%以下的地方开店。此外，无印良品后来和北京大学共同研究的一套中国开店评估体系，来辅助开店选址，在这套评分体系中，不同的配置都对应不同的分数，比如是否距离车站近，是否有影院，附近超市的面积，有无知名商户等，最终无印良品根据评分高度选址开店地址。
无印良品一方面重新设置开店策略，更理性地拓张，另一方面也在评估已开业门店，关掉不合理的门店。松井忠三发现，欧洲某些门店开在了卢浮宫、迪士尼等旅游景点。虽然人流量很高，但是顾客没有理由在欧洲景点购买日本商品。而且地段好，自然租金很高，这些店成为赤字的主要来源。于是，无印良品将一些欧洲赤字门店关闭。
香港新开的店铺取得了不错的业绩，让公司整体复活的原动力，公司内部气氛变好。再加上欧洲赤字店铺的关闭，海外事业部分自2002年起开始盈利。
在松井忠三的改革下，无印良品在海外战略上开始探索出方向：重点发力东亚海外市场。2002年之后，无印良品以中国为中心发力亚洲市场，每年的开店数字保持在两位数，并没怎么闭店;但在欧洲，保持缓慢的开店速度，每年还是要关掉两三间店铺。从无印良品官网介绍资料中，明显可以看到：东亚门店数量远远高于欧美。 共2页 [1] [2] 下一页 搜索更多: 无印良品 |
