清理网点的同时，公司持续大笔投资升级门店形象。公司大多数批发网点位于百货公司渠道，21世纪初美国的百货公司经营业态较为陈旧，服装品牌很少在百货商场有独立的门面，业态通常为数个品牌的同一类产品(如男士西服、POLO衫等)集中陈列在同一片货架，或单个品牌陈列在临近的货架中。Ralph Lauren率先在百货渠道推动“店中店”(shop-within-shops)建设，上市公司与百货商场共同出资装修一片区域，专门用于品牌销售。2004年-2013年，公司店中店数量由2480家提升至20000家，2007年后每年投资超过3000万美元进行升级装修，极大地提升了品牌调性，与其他零散销售的服装品牌形成了鲜明的对比。
门店改造带动形象升级，对公司同店增长提振明显。根据公司统计，2005财年到2013财年间，公司可比口径的直营老店除2009财年受到经济危机影响外，均保持正向增长，在2012财年增速甚至高达14%。
2.2.3海外市场：欧洲占比约20%，亚洲逐步发力
欧洲是Ralph Lauren最大的海外市场，收入比重长期维持在20%左右。2006财年开始，欧洲地区的营收增速超过美国达到22%，并维持稳健的增长，03-12财年9年间复合增长率13.9%，2012财年实现营业收入14.9亿美元。
亚洲布局相对较晚，但重要性逐渐显现。Ralph Lauren对亚洲的布局相对较晚，2006财年，第一家东京旗舰店标志着公司正式将东海岸生活方式品牌引入亚洲。从2007财年至12财年，亚洲地区的收入维持高速增长，区域的收入占比提升至14.1%。
区域代理转全资运营助力海外扩张。为了加速海外扩张并加强品牌管控，Ralph Lauren相继收购在美、欧、亚、澳等地区多个品牌及产品线的代理商及相关门店，转为全资运营，并逐渐加强业绩管控，清理低效门店。例如：00年收购了其在欧洲地区多个品牌的代理商Poloco，05年从Reebok购回鞋类业务，03年开始收缩日本的代理业务，11年开始对亚太市场进行重组，收购了中国、韩国的代理权，并着手清理低效门店。
2.3瓶颈与变革(2013财年至今)
收入增速放缓，北美地区下滑明显，18财年扭转回升。12财年开始，公司的营收增速降至个位数，15年-18财年收入持续下滑呈现负增长趋势。分地区来看， 欧洲和亚洲地区营收增速虽然放缓，但仍维持相对稳健的增长趋势，但北美地区近两年收入状况出现明显下滑，2018财年三者收入同比增速分别为-14.6%，2.7%和5.8%。19财年Q1公司营收小幅反弹，同比增长3.2%。
创始人卸任，职业经理人到位，战略重组进入调整期。2015年，公司经过连续三年收入个位数增长、且出现首次下滑后，推出“全球重组计划”(Global Reorganization Plan)以应对业绩下滑，同年拉夫劳伦卸任CEO，聘请H&M和Gap前总裁Stefan Larsson担任新的CEO。Larsson上任后即开始雷厉风行的改革，实施大幅裁员、关店、精简品牌等举措，但由于业绩并无起色且其经营理念与Ralph Lauren向左，17年Larsson离任，由宝洁前总裁Patrice Louvet继任。
Patrice Louvet上任后推出“前进计划”(Way Forward Plan)，主要从四个方面进行改革，分别是通过提高销售分销和产品质量来提升品牌形象与定位、进行创意营销并提升购物体验、加大对数字化和全球化的投资力度，以及借助高科技提升供应链的生产力和灵活性。公司预计“前进计划”的战略调整会导致约8.7亿美元的重组费用，虽然正在经历改革的阵痛，但是19财年第一季度的收入回升也在一定程度上对其改革的方向做出了肯定。
批发业务渠道调整，亚洲开店仍在加速。战略重组直接导致了大量的关店调整，拓店进展放缓，17财年和18财年门店总数均出现下滑，分别净关闭431家、807家网点，主要由批发业务的门店清理导致。从门店类型来看，零售直营门店虽然增速下滑但仍然稳定推进，批发门店受战略重组影响较大。从地区分布来看，欧美地区均有净关闭，2016财年美国市场关闭723个网点;2018财年美国关闭170家网点、欧洲地区关闭762家网点。亚洲地区的拓店进展加快，有望成为未来几年的重点拓展市场。
3、财务分析与市值复盘
3.1盈利能力：净利率稳定约为10%，近年调整下有所波动
盈利能力方面，上市初期净利率有所波动，2002-2013财年趋稳。服装公司报表层面的盈利能力往往极大受到直营/加盟比例的干扰，两种业态盈利能力有很大区别。公司上市后公司多年持续加大直营渠道拓展，1995财年高毛利的零售业务收入占比为29.5%，至2016财年已提升至53.1%。业务层面，直营门店拓展不断提升公司的品牌力，使公司对终端渠道的把控持续提升。财务层面，带来的影响有：
1)毛利率不断提升。1995财年至2018财年，公司毛利率由43.9%提高至60.1%，高毛利的直营模式带动整体毛利率提升。
2)整体营业利润率稳定。直营模式下，公司承担门店运营费用，收入增长下业绩弹性有限;批发模式的营业利润率则持续提升，由1999财年的7.0%提升至2016财年的24.9%。整体来看，业绩弹性较小的直营业务营业利润占比不断提升，公司整体的营业利润率在2005-2014年稳定在约25%水平，净利率稳定在约10%水平。
2014财年起，公司营业利润率持续下滑，2017财年出现亏损。拆分来看，这一趋势主要受到2014财年起直营模式的营业利润率不断走低，造成这一情况的原因包括：
1)折扣率下降，毛利率下滑。2014、2015财年直营业务毛利率分别降低1.1pct与不到0.4pct，直营体系的折扣率下降。
2)推动变革、架构重组，费用率上升。2016财年，当年公司在“全球重组计划”(Global Reorganization Plan)方面开支达到1.4亿美元。2017财年，公司在“前进计划”(Way Forward Plan)方面开支达到7.2亿美元。
3.2营运能力：存货周转情况良好，品牌议价能力强
公司具备较强的存货管理能力，周转率长期处于较高水平。公司存货周转率在上市后不断提升，2009财年达到4.5次水平。2009财年之后，由于零售业务占比进一步提升，公司负担的存货占比上升，存货周转率下降。2016财年，在零售业务占收入比例达到53%的情况下，当年存货周转率仍为3次，体现了公司良好的存货管理能力与动销情况。
应收账款和应付账款周转率自2000财年以来均出现明显提高。供应商方面，数量由00年的310家到12年的700多家，最大供应商占比由12%降至4%，公司整体规模不断扩大，公司采购逐渐分散化、议价能力减弱，带来应付账款周转率持续走高。经销商方面，网点规模不断扩张，公司议价能力持续提升，应收账款周转率自2004财年以来不断加强。
3.3市值变化：峰值160亿美元，历史估值区间为10-20x
首轮平稳增长期下，平均估值水平约为14.5倍。1998财年-2007财年(即1997年Q1-2006年Q1)，公司营业收入由14.5亿美元增长至43亿美元，年复合增速为12.6%。净利润由1.5亿美元增长至4亿美元，年复合增速为11.7%。这一时期公司整体的PE估值水平约为15倍，其中2000年底、2004年中期及2007年中期均因同店或扩店超预期而数次创造市值新高。
金融危机过后，公司市值站上160亿美元的历史巅峰。通过2007、2009财年的两轮调整，公司较好地清理了低效门店，并不断推进店中店装修，全面升级了零售系统，自2011财年-2015财年取得了一定地恢复性增长。这一时期，公司营业收入由48.8亿美元增长至76.2亿美元，年复合增速为8.9%;净利润由3.1亿美元增长至7亿美元，年复合增速为7.9%，平均的PE水平约为18.7倍。公司市值于2012年一季度、2014年底两次站上历史高点，超过160亿美元。
4、Ralph Lauren在中国：阻碍与发展同步而行
4.1拓展历史：初期发展缓慢，重新聚焦中国市场
区域代理起步，品牌管理混乱。1983年，香港Dickson Concepts成为Ralph Lauren品牌在亚洲的代理商，上世纪90年代，Dickson在其旗下位于上海淮海路的锦江迪生商厦开了第一家门店，正式将其引入中国内地。然而Ralph Lauren品牌在中国的发展并不顺利，门店选址不善、打折活动频繁、过度引入低端产品线、忽视市场营销及客户关系、山寨仿货层出不穷等问题极大的损害了品牌的高端形象。
收回代理权，全资直营重塑品牌形象。2009年开始，公司收回Dickson的代理权并悉数关店。2010年，公司在中国内地的第一家直营门店落地上海半岛酒店精品廊，毗邻Chanel与Prada。2012年，公司又在沈阳市府恒隆和上海芮欧百货分别开店。根据官网门店发布，截至目前，公司在中国内地共有64家门店。为了提高品牌形象，新开门店的主打产品也从定位亲民的Polo Ralph Lauren品牌转向定位奢侈品的Purple Label品牌。
聚焦中国市场，电商渠道先行。在欧美市场增速放缓，亚洲市场快速发展的背景下，Ralph Lauren逐渐加强对亚洲市场尤其是中国市场的重视。2017年，RL相继登陆天猫和京东电商平台，并在微信上加大广告投放，18年上线微信小程序。2018年公司成立50年之际，揭幕了中国第一个品牌官方线上旗舰店，产品除涵盖经典的Polo品牌，还涵盖了紫标和collection两大奢侈品产品线，为消费者提供中国地区最高端、最纯粹的品牌体验。
4.2品牌困境：类似元素层出不穷，品牌维护喜忧参半
中国服装市场上存在较多形象设计中含有马球元素的品牌。Ralph Lauren公司在中国的门店拓店步伐谨慎，但设计中含有“马球”元素的品牌及门店却常见于国内大街小巷。整体来看，带有“马球”元素的部分品牌产品品质参差不齐，产品定价体系混乱，门店装修及售后服务各有差异。消费者很难通过商标进行品牌间的相互区分，客观上拉低了Ralph Lauren等一些高端品牌的形象。
形象重塑道阻且艰，中国市场法律维权逐步推进。随着拉夫劳伦公司接手中国市场的经营，公司开启了品牌维权历程。举例而言，2018年公司与上海庞龚、哈尔滨杉杉等公司达成协议，以上公司停止对公司商标权的侵犯。
4.3竞争格局：中国高端休闲服市场四大品牌
中国高端休闲服市场规模巨大，优质高端品牌较为稀缺。根据智研咨询预计，2016年中国成人休闲服市场整体规模约为6425亿美元，其中高档休闲服约占总体规模的12%，市场规模超过700亿元。其中，定位运动与时尚兼顾的高端品牌数量有限，主要包括比音勒芬(高尔夫形象)、Ralph Lauren(马球形象)、Lacoste(网球形象)、Tommy Hilfiger等。本部分我们主要通过对比门店分布情况、价位情况对市场格局进行分析。
4.3.1竞品聚焦运动+休闲领域，品类相似、风格各异
Tommy Hilfiger以自然、简洁的美式风格著称，产品设计渗透青春活力，覆盖运动、休闲、商务等多个领域。1985年，美国设计师Tommy Hilfiger推出以自己名字命名的时装品牌。Tommy品牌崇尚自然、简洁的风尚，同时其设计理念中渗透着青春的动感活力，并具有浓厚的美式风格，品牌成立初期即受到年轻一代美国人的热爱，迅速占领时装市场。Tommy Hilfiger旗下有多个子品牌，品类涵盖了运动、休闲、商务、度假等多个领域。
比音勒芬专注于高尔夫系列和生活休闲系列服饰，定位“三高一新”。比音勒芬成立于2003年，主品牌产品线主要包括专业高尔夫系列和生活休闲系列两大类，聚焦“运动+休闲”细分市场。专业运动系列主要凸显服饰的功能性和舒适性，生活休闲系列将运动服饰的舒适性与时尚充分结合，强调“自然舒适、健康休闲”。公司以高尔夫爱好者以及认同高尔夫文化、着装倾向于高尔夫风格的中产收入以上消费人群为目标群体。
4.3.2价格差异有限，国际品牌门店下沉进度缓慢
四大品牌整体价格带类似，比音勒芬和Ralph Lauren更偏高端。从竞品在国内的定价来看，Ralph Lauren旗下的中端子品牌Polo Ralph Lauren的定价与其他品牌处于相同区间，其主营的品类也与竞品更为相似。进一步细分来看，Polo Ralph Lauren最为擅长的衬衫和Polo衫两个品类定价略高于其他品牌，但外套夹克和羽绒服两个品类价格略低于其他各品牌。比音勒芬春夏装的定价略低于Polo Ralph Lauren，冬装定价价位更高。
我们统计了三个海外品牌在中国市场的门店分布情况，Ralph Lauren及其竞争品牌官方网站提供的门店数据，将门店数量按城市级别整理如上表。
Ralph Lauren拓店进展较慢，门店仅集中在一、二线城市。由于Ralph Lauren在2010年才开始以直营的方式布局中国市场，并且开店拓展较为谨慎，公司门店数量远小于其他品牌。截至目前，Ralph Lauren在全国共有64家门店，覆盖23座一线和二线经济发达城市。具体来看，一线城市中的北京、上海是其重点拓店区域，分别布局13家门店。二线城市中的成都、杭州则分别布局5家和4家门店。
Lacoste门店数量更多且布局更为广泛。截至目前，Lacoste在国内共有339家门店，覆盖111座城市。门店主要集中在一、二线城市，但三线及以下城市均有布局。细分来看，北京和上海是Lacoste最重要的布局区域，分别拥有36和39家门店。二线城市中杭州、成都和南京是其重点拓展区域，均拥有超过10家门店。
截至目前Tommy Hilfiger在国内共有380家门店，覆盖108座城市，在同类竞争品牌中门店分布最多，覆盖的区域也最为广泛。Tommy门店主要集中在一、二线城市，但三线及以下城市均有布局。细分来看，北京和上海是其最重要的布局区域，分别拥有29和32家门店。二线城市中杭州、成都和重庆是其重点进军区域，均拥有超过10家门店。
来源: 36氪
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