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明康汇的生鲜逻辑:身兼产供销三重角色

  明康汇投入30个亿来经营生鲜。

  作为浙江海亮集团旗下一位重资产选手,明康汇前期重点打造模式,即从种植、生产、供应等中上游切入生鲜产业链,在此基础上开出社区生鲜店,以此解决供销平衡、专业化运营、品牌影响力等问题。发展到中后期,明康汇则会从规模上占据市场。

  这使得明康汇身具产、供、销三重角色。作为生产方,其自有养猪场可以实现年产7万头,此外,包括蔬菜、水果、禽蛋等种养基地可以满足社区生鲜店中60%左右的品类需求。在供应端,明康汇也是海底捞、盒马鲜生企业的供应商;在零售端,明康汇开出的面积在100-150平方米店的社区生鲜店,已经达到160家,单店日销1万元以上。

  “做农业最终的出路就是把农产品标准化、品牌化、规模化的过程。目前的情况是供销环节处于无序竞争状态,你要把三个端口打通,没有几十亿以上的流水,可能连一个头部养猪厂都指挥不动。”明康汇总裁戚铁彪告诉《第三只眼看零售》。

  三年铺垫后踏入社区生鲜

  打通产、供、销全产业链

  戚铁彪告诉《第三只眼看零售》,明康汇是国内第一批涉足社区生鲜领域的品牌。当时是2012年前后,由于运营难度大、规模效应无法体现,他们选择先做后台,待产品力、运营力以及销售体量稳定再涉足零售端。这也是明康汇为什么在2016年才正式开出第一家社区生鲜门店。

  前3年时间,明康汇将重心放在产业链源头,从种植、养殖农产品开始布局。根据调研结果,明康汇团队发现,包括碧桂园、绿地等不少地产企业都在尝试做农业,但盈利者很少,原因在于国内农业竞争十分激烈,农产品流通几乎被大型农批市场垄断。这使得真正赚钱的只有各地种植大户、养殖大户。

  同时,由于传统农业大概率靠天吃饭,标准化程度低,导致企业单纯从农业口切入市场十分困难。例如由于天气的提前降温或回暖,就有可能影响农产品成熟周期,导致订货、运输、分销等环节出现一系列问题。企业在跑通商业模式前,往往会由于营运成本、管理成本等因素,出现高开低走等现象。

  明康汇认为要围绕农业做生意,一方面要解决产品问题;另一方面则要搭建长期稳定且销售体量足够大的分销体系,以此在议价、定价、行业格局等方面获得话语权。

  《第三只眼看零售》了解到,明康汇将资金重点投入农业产业链上游,先后建设了14个种植基地、养殖基地以及水产基地,覆盖全国多个特色农产品产区。例如其南陵基地,占地面积180多亩,包括122栋猪舍与84栋鸡舍。而澄城基地则选址于适合苹果生产七项指标的世界苹果生产黄金带上,投资额超过1700万元,热能辐射量高值中心、无污染性工业源、气候条件优、昼夜温差大等特性有利于水果糖分积累及安全种植。

  明康汇生产的农产品在初期主要向明康汇母公司海亮集团旗下的教育园供应。官方资料显示,海亮教育集团拥有23所小学、初高中以及国际教育学校,涵盖60000名师生。这首先保证了产品销量,能够在初期支撑明康汇日常运营。其次,为师生供应餐品食材,也在一定程度上为明康汇品牌提供背书,使其在杭州等区域中树立品牌形象。

  发展至今,肉、禽、蛋以及蔬菜逐渐成为明康汇核心品类,在保证稳定供应的基础上具有安全、口感以及性价比等特性,且全程可追溯。对于G20峰会食材采购方、外婆家、海底捞、盒马鲜生等客户而言,这就成为明康汇有别于其他供应商的优势所在。

  为此,明康汇开始在B端市场上打开销路。这一方面代表了适销稳定的分销网络,能够帮助明康汇种养基地去产能,同时协助明康汇社区生鲜门店运营摊薄供应链运营成本,另一方面也有利于明康汇深耕农业,逐渐向品牌化、标准化农业发展。

  “5+4+1”商品配置

  新店开业一年即可盈利

  随着在生产、供应等环节上打开市场,进军社区生鲜业态成为明康汇的发力方向。截止2018年11月,明康汇社区生鲜门店数达到160多家。在戚铁彪看来,当门店数达到300家后,明康汇就可以在全体系中实现产销平衡。

  为了提升单店盈利能力,明康汇在选址、选品、运营、线上线下联动等方面推行了一系列落地策略,多个因素相互配合,从而获取最大公约数。以选址为例,明康汇一般会选择在住户达到1000户以上、消费能力偏向中端的社区开店。根据每个社区住户的人员结构不同,明康汇的门店也会有不同的运营策略。

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