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1月8日，沃尔玛中国电商及科技高级副总裁Ben Hassing(霍斯博)在第三届新零售峰会上分享了沃尔玛中国全渠道战略，以及公司为此做出的创新尝试。
“在沃尔玛内部排在第一位的KPI（关键绩效指标）是：能不能在线上和线下两个平台和渠道都吸引到消费者，主动、积极、频繁地到沃尔玛购物。”
门店大不同
霍斯博介绍说，如今沃尔玛门店和消费者互动的方式已经是全新数字化方式。沃尔玛不仅可以通过数字化手段了解到顾客是谁并与之进行互动；还通过和达达京东到家合作大大提高了配送能力，单店单日最高峰订单高达5000单；数字化小程序“扫玛购”快速在全国沃尔玛门店的铺开；沃尔玛还在持续推进的门店数字化尝试，如“找找货”、“扫码送”等小程序。
云仓触达更多顾客群
霍斯博特别强调云仓作用，云仓使得沃尔玛可以覆盖尚未开设门店的区域，触及更多消费者，云仓同时也可以进一步提升门店配送数量。
科技的底层是人
沃尔玛有非常简单的70-20-10的公式，10%是算法，20%是基础架构的构建，70%还是回归到人，由人来决定如何使用这些技术，如何能够激活这些技术更好地服务我们的商业战略，不仅对客户来说能够增值同时对于员工来说也可以产生新的价值。
我们如何缩短在市场上和同行的差距
技术团队的定位需要做出改变。科技部在企业里不仅是一个成本中心，更是为企业提供服务和价值的部门。我们把技术部门组织架构进行去中心化。我们科技部门的每一个团队都能清楚了解工程研发资源和资金，使得科技能够更好地支持公司的业务战略。
实体门店数字化
实体门店在数字化转型过程中，还有一个新职能：为云仓补货，成为云仓的“母店”。在门店无法覆盖的地区我们开设了云仓。门店的服务范围得以扩大，门店也变成了线上顾客的一个体验场所。
搭建创新生态系统
我们在建立一个平台，我们管它叫做Omega 8。这个平台汇集了北京、上海、深圳的50多家初创企业。我们会与他们分享目前零售行业的痛点。这些初创企业拥有能够满足其他行业需求的技术，同时也可能会适用零售行业的技术。
Ben Hassing(霍斯博)演讲内容：
我今天要讲的就是沃尔玛零售业的故事，关于我们过去两年是如何以惊人的速度快速进行数字化变革的故事。
在全球我们已经是一家非常有规模的公司, 但在中国，我们的零售业务起步于1996年。1996年我们在深圳开设了第一家门店。如今，沃尔玛在中国已经22年，开设有400多家门店，包括沃尔玛大卖场和惠选超市、山姆会员商店。在全球，沃尔玛已经有50多年的历史，我自己从事零售行业也有20多年。和在座的各位不同，我并不是一个典型的技术背景的人，在零售行业的20多年里，我负责沃尔玛中国的科技部只有一年半的时间。在过去四年当中，沃尔玛以并购的方式将公司的整体数字化进程大幅地推进。从美国到印度，先后完成二十多次并购。在中国，战略合作伙伴方面，我们投资了京东，还有达达-京东到家，都是我们O2O战略发展的重要伙伴，我们和腾讯的合作也非常紧密。
始终领先 从未止步
在沃尔玛50多年的历史进程中，事实上，我们是以自身的创新能力、技术领先闻名的。比如，在大屏幕中间显示的那位先生， Glenn Habern，也是我个人非常尊敬的一位挚友和前辈，他是世界上第一位被任命为首席信息官（CIO）的人。早在1975年，沃尔玛建立了科技基础设施POS, UPC 。再比如，我们是第一个建立自己卫星系统的公司，从而帮助我们在当时可以实现实时追踪400多家门店的每一笔交易。沃尔玛很久以前就应用了这些创新科技。RFID技术在2004年沃尔玛已经应用了。在沃尔玛全球，我们还有很多行业领先的例子，包括在配送中心使用无人机、在店内使用机器人扫描货架识别缺货情况、移动支付等。在科技创新的道路上，尤其是将前沿科技应用到零售业，我们从未止步。
但我今天在这里，我更想谈谈沃尔玛在中国的举措。我们在中国市场的电子商务，基本上是从“1号店”开始。我也是从那时接手沃尔玛中国电子商务相关板块工作的。可以说，我们当时几乎是从零起步。两年半之前，我们还面临着巨大的挑战，如何缩短在市场上和同行的差距。
首先，技术团队的定位需要做出改变。科技部在企业里不仅是一个成本中心，更是为企业提供服务和价值的部门。今天上午我也听到其他演讲嘉宾提到技术为企业带来价值，但同时科技的使用也是需要成本的，所以我需要进行组织结构的去中心化。公司业务的核心职能部门，比如采购部、财务部、业务发展部、门店运营部，他们都不是十分清楚业务中蕴含着哪些科技资源。 只有一个团队，有数百个项目，大家都看不到这些项目的价值所在。所以，我们把技术部门组织架构进行去中心化。我们科技部门的每一个团队都能清楚了解工程研发资源和资金，使得科技能够更好地支持公司的业务战略。 共2页 [1] [2] 下一页 搜索更多: 沃尔玛 |
