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多元化业务分散波司登做羽绒服的精力，同时随着男装、女装市场的饱和，所以他的多元业务业绩也不理想。
除羽绒服、男装、女装、童装外，还有贴牌业务。贴牌业务相信大家现在也不陌生，与前段时间炒的沸沸扬扬的南极人“卖吊牌”事件类似，只是波司登没有完全转向贴牌授权模式。
在2015年波司登全线品牌遇困的情况下，贴牌业务反而出现增长。其实在那个时候就应该看出贴牌业务装满的是别人的腰包，损坏的是自己的声誉。
“士别三日当刮目相待”，如今的波司登一定还存在问题，但是基本已经走出困境，找对了自己的方向，目前需要的应该是保持初心，砥砺向前。他又是如何应对品牌老化、策略失误的?
重整旗鼓，“三管齐下”
波司登推出了三个高端系列：极寒系列、设计师系列和Gore-tex高端户外系列，分别对应通勤、城市、户外等不同的穿搭场景。目前来看，不管是哪个行业，高端都在不断成为趋势。波司登高端化带动的是波司登业绩的飞涨。
国际知名羽绒服是加拿大鹅和Moncler两大品牌，这两款羽绒服都走高端路线，动辄上万的价格也确实让很多人望而却步。波司登明智之举在于没有挑战他们的权威，何况万元以上的羽绒服做起来确实有压力;其次他也没有碰一千元以下的低端市场，它是一个价格战的红海，不仅竞争激烈，而且利润极低。但是在一千到一万这区间，波司登依靠40多年的品牌积淀还是可以搏一搏的，而且随着消费升级这部分的市场非常广阔。
收缩业务，回归初心
2018年6月份，波司登提出了“聚焦主航道，收缩多元化”，打出了“1至3年做强中国市场，4至6年布局全球市场，7至10年引领全球市场”的时间表。
做羽绒服起家的波司登又开始专心做羽绒服了。具体来看，在波司登的多元化业务中，男装、波司登居家、其他品牌分别减少了83.3%、99.0%以及13.7%。通过多元化板块的收缩，使得消费者市场聚焦点可以更加集中，羽绒服乃至功能性服饰的产品凝聚力可以更加突出。
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