“只做只有我能做的事情”
喜茶不断地有各种各样的创意想法，我们鼓励去大胆尝试，就算想法很荒谬。一旦出现新点子，我们不会考虑标准化和成本的问题。
在成都IFS黑金店，喜茶推出四款茶+酒的系列。由于四川和重庆有很多酒文化，也无辣不欢。我们尝试酒与水果茶混合，并在其中一款饮品中泡入藤椒。看似暗黑料理，实际品尝时，除了酒的辣味，藤椒的香辣味也会被带出来。
酒的选择上，我们尝试朗姆酒、龙舌兰，甚至还有白酒。最终产品卖得超出预期，网上收获不少好评。
之前不少奶茶品牌声称要做东方星巴克，前提是至少你要和星巴克做一样的事情，例如星巴克开一家店或许需要几百万，而你只愿意投入数十万，这是不可能实现的。
另一方面，对于设立一个“偶像”，我并不认同。如果“偶像”在一个定量的水平上，那就意味着你在其之下。如果非要选，那么最好选一个人类历史上最顶级的人。
创业以来，我最害怕的是消除可能性。我们不希望去对标谁，或者说自己是中国星巴克。也许你可以比星巴克更强。我觉得喜茶本来就充满无限可能。
对于我们而言，追求的永远是better而不是different。
很多人希望可以复制一个商业模式，Gmail创始团队给到我们一个很重要的启发：作为一个出现得较晚的电子邮箱系统，他们创造力来自于摒弃前人经验的捆绑，假设世界上还没有人发明电子邮件，Gmail应该创造出怎样的产品。
我们从一开始，就围绕一则信条：假如这个世界上从来没有人开过奶茶店，我是第一人，那么我该怎么做？
在早期的4、5年里，对我来说只有一件事情，就是试验模型。很多公司在开出不少门店后，单店模型还未能弄清，也就是新开一家门店，对于接下来生意好坏心里没底，多少有点希望碰运气。今天，我们已经很有把握。
我的性格很着急，任何事情我都希望当天完成。在创业这件事上，却截然不同，我希望可以看得更远些。一个品牌不可能短时间促成，它需要沉淀。
与其他公司不一样，我们内部并没有市场部。在多数公司之中，市场部是一个较大的助理部门，有自己一套的方法论，我对此并不认同。
在喜茶的门店也从来不设经营上的KPI，我们从来不会想怎么拉动销售，而是希望所有的事情都服务于品牌。要弄清楚侧重点，当你聚焦于如何提供好的东西，消费者自然会找上门来，而不是把消费者拽过来。
对我们来说，最基本的出发点在于站在消费者立场，而不是以消费者为中心。
这个区别在于，例如做市场调查，问消费者希望喜茶下一季出什么新品，这叫以消费者为中心，也是常见的市场手法。
设身处地地站在消费者的立场，每天很痛苦地想消费者究竟想要我们下一季出什么，这就是以消费者的立场，后者才是正确的。以消费者为中心实际上是偷懒。就如苹果公司从来不做市场调查，并不是不尊重消费者，而是他们在做更难的事情。
这使我每天都觉得很焦虑，因为意识到要走的路还很远，自己跑的远远不够。在日常的工作中，我会花大部分的时间去思考可以做出什么新东西。包括HEYTEA GO和每季新产品，都在这些思考和创意中产生。
很多创始人每天忙碌于日常事务，看似勤奋，其实公司在战略上已落后于别人；也有人在巡店和拿铺位两件事上花费过多时间，这些都是误区。
作为管理者，我一直以来的原则是：只做只有我能做的事情，剩下的则交给能替代的人来完成。原则是不变的，在不同时间段具体做的事情变化很大。
直到现在，我只看最大的事和最小的事：最大的事情是品牌相关的事情，最小的事情则是细节。
对于喜茶开店所有的文案和设计图，我依然坚持参与终审。不是单家门店，而是全部。希望所有的东西都能不偏不倚地在品牌体系之下，甚至小到一些横幅和文字细节。
因为我们希望消费者就算没有喝过喜茶，没有见过喜茶的门店，也能够通过品牌的输出，与喜茶产生关系，包括经营周边产品和公众号也是为此。
有些品牌把公众号当成媒介，全部都是打折信息，活动信息，就很糟糕。喜茶更希望在线上输出内容，因为这是品牌的线上部分。
我们相信新零售的本质是要把线上和线下结合。例如，我们正在做的HEYTEA GO小程序，还有HEYTEA GO的门店，其模式是一种基于互联网的新思路。HEYTEA GO的本质不是做一个外卖店，而是做一个线上的喜茶。
除了内地市场，喜茶接下来要进入香港和新加坡。出境对我们来说没有太大的不同。根据早几年试验的单店模型，已经练就各种打法，并且我们选择的品类，都具有普适性。
一个产品的成功，需要考验是否能被大多数人所接受，是否能开到全世界。无论是可口可乐或是星巴克都具备这样的特质。
如果要总结前六年的创业，那么喜茶就是“灵感x卓越”。
我们希望可以做出有灵感的东西，同时把事情做到卓越。很多有创造力的人做事通常会半途而废，因为他们不断会有新的想法；若只有卓越没有灵感，很可能就变成很庸俗的狼性团队。我们希望能够把两者结合起来，这也是我们创业以来一直在做的事。
（来源：中国饮品快报 罗丽娟）
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