|
娃哈哈的业绩主要来自营养快线、AD钙奶和纯净水等品类，占比超过营收总额的一半。以营养快线为例，2013年销售额达200亿元，占据了当年娃哈哈营收总额的25%。但随着新进品牌的冲击，营养快线销售一度下滑，并且受到肉毒杆菌的影响。宗庆后曾表示：“肉毒杆菌事件让娃哈哈损失超过50亿元。”
在瓶装水板块，农夫山泉等品牌的崛起，以及高端矿泉水、苏打水的不断蚕食，娃哈哈纯净水的市场份额一直下滑。
娃哈哈也意识到了依靠几个单品，难以实现企业的可持续增长，尝试多元化发展以分散风险，曾先后尝试过童装、投资150亿元发展白酒、高调进军婴幼儿奶粉“爱迪生”、投资商业地产项目娃欧，但这些项目发展均不理想。
以童装为例，宗庆后2002年曾扬言：“娃哈哈童装3个月内组建2000家加盟连锁店，年销售额突破十亿元。”但截至2012年，娃哈哈童装公开销售额只有2亿元。
娃哈哈白酒业务也曾传出“摊派冲销量”的消息；爱迪生奶粉2010年在AC尼尔森的榜单中显示，只占到0.5%的市场份额；娃欧商场目标曾是“五年内做到商业公司上市”，但至今也只维持在一家的规模。
颠覆不仅靠产品
主业颓势、多元化折戟，究其原因有外部市场的变化，也有内部管理症结。业内人士分析认为，娃哈哈创新不足，没能迎合当前消费主力人群的需求，更深层次的原因是源于宗庆后“独断”的管理模式，没能建立起完整的人才梯队，并且市场维度过度依赖传统的销售渠道。
有机构分析认为，娃哈哈除了资金外，品牌、渠道、人才等优势都归零。以童装为例，作为饮料起家的娃哈哈，进军童装领域，童装市场与饮料行业截然不同。又采用OEM模式，与加工厂属于合作关系，产品设计、生产和销售脱节，童装质量无法保障。
渠道问题在娃哈哈进军白酒领域时体现得最明显。上海博纳睿成营销管理咨询公司董事长史贤龙曾表示：“娃哈哈用饮料的渠道做白酒，不抓市场、不抓终端、不抓消费者，靠饮料的经销商去跟其他白酒品牌的经销商拼渠道、拼终端、拼关系，没戏。”
最大的问题则是，宗庆后的“亲力亲为”导致团队发挥受限。曾做过宗庆后秘书的罗建幸表示，宗庆后所有事情亲力亲为，导致娃哈哈缺乏人才优势。“娃哈哈所有的公司决定都是由宗庆后一个人拍板，没有人敢提建议，也没人敢顶撞宗庆后，包括宗庆后的女儿宗馥莉。”
对于这些问题，朱丹蓬认为：“大健康产业是一个很好的发展方向，顺应饮料功能化、健康化的趋势，结合社交零售的联营者策略，‘娃哈哈天眼晶睛’发酵乳在模式上进行着突破新品困局的尝试。但说到底，娃哈哈的企业管理需要颠覆自我，从宗庆后开始，然后进行全面的企业架构调整。”
（来源：北京商报 记者 李振兴 张彬/制表） 共2页 上一页 [1] [2] 娃哈哈摇钱树受冷落 护眼奶来“救场” 娃哈哈摇钱树受冷落 进军微商推护眼饮料“救场”？ 保健品押注微商渠道 娃哈哈能否走出“中年危机”？ 娃哈哈推新品走微商渠道 业内：打造大单品有难度 娃哈哈自救：大单品腰斩 能否再捧红一个营养快线 搜索更多: 娃哈哈 |
