体系支撑：龙湖式精运营
对新开项目，龙湖有着一系列标准，单项目的筹备期缩短到36个月，不设免租期，不提供装修补贴，开业率基本在98%以上。
或许由于上述近乎苛刻的标准，总体来看，开业初期的龙湖天街，零售品牌亮点不够突出。
以9月开业的苏州狮山天街为例，餐饮品牌即使放眼长三角亦可算高配，鹅夫人、Outback等客单价动辄两百多元，但零售却多是国内一二线快时尚品牌，鲜见国际品牌。
狮山天街副总经理蒋成龙将这种做法总结为以时间换空间。
狮山天街的餐饮突破了苏州的天花板，某个菜系做到极致是可以辐射全苏州的，但零售品牌向上突破的难度比餐饮大，极致零售品牌的客群不如餐饮广泛，所以零售突破会以大众系列往前走，先在化妆品类上突破，然后跟上一波服饰，通过这个途径在两三年内把零售的层次提上去。
苏州狮山项目，龙湖首次引入加拿大基金CPPIB持股49%，这意味着项目有着严格的投资回报要求。
零售发展的趋势是去杠杆。此前倍率很高，一件衣服的成本只有零售价的1.8-2.5折，相当于加了5倍杠杆。快时尚品牌例如ZARA、H&M的进入把杠杆降到了3倍左右。而国内的一些快时尚品牌，又把杠杆降到了2.5倍，让利于消费者，这样的品牌在销售表现上并不比国际快时尚差，而销售表现也就意味着租金贡献。
苏州、杭州的多位天街项目人士都对龙湖天街的回报率自信满满，部分项目甚至可以做到越过培育期直接进入成长期，NPI达到6%以上。
对于刚开业的项目来说，这是一个不寻常的数据，很多商业项目至少在开业前三年都无法实现正现金流。
此时，体系的价值便凸显出来。
龙湖的商业和住宅是一个整体，财务支撑能力强，商业的折旧等成本算总账，这是保证龙湖商业回报率的重要原因。世茂房地产的一位商业高管就对这种算法艳羡不已。
此外，在大地产体系里有良好的技术和工程保障，秉持着与住宅一贯的精细化管理，龙湖新开项目能够保持高达98%的开业率，这在行业内也是一个近乎神话的存在。
新场子老感觉，这是杭州龙湖商业双天街总经理张建华对新开业项目的要求，要做到这一点并不容易，所有店铺的装修、进场、开业的管控动作都要做到非常细致。
比如影院的IMAX屏幕要从国外引进，商业团队需要跟进进度，下单没有？是陆运、航运还是海运？到海关了吗？被进度追赶的商家并非没有意见，但张建华的理由显然更充分，杭州滨江天街项目周边客群多为新家庭，准备怀孕或者孩子很小，如果做不到装修进度前置，为开荒保洁散味和开业前演练留足时间，这些客人都会流失，这是商铺和购物中心共同的损失。
如果说单项目定位体现的是个性，那么个性背后必须有这样的体系保驾护航，整个商业板块才可能在规模和效益上有所成就。
搭建属于龙湖的资产管理体系正是李楠入职三年来的重要工作内容，包括开发进度和成本管控、商场的运营数据，开业后的收益和目标等等。
履新龙湖商业总经理前，李楠任职凯德集团华中区总经理，是当时凯德集团唯一的中国籍高管，也是唯一一位女性高管，在新加坡工作多年，有着丰富的项目操盘和资本运作经验。凯德集团有着业内公认的堪称优秀的资产管理系统。
今天回看龙湖商业，几乎是一个苦心孤诣的故事，每年以销售回款的10%为上限用于商业地产发展，该笔资金安排以及商业的重资产沉淀，是否成为龙湖拖累并影响其规模扩张，这种质疑伴随了龙湖多年，中间没少过痛苦迷茫。
号称每平方米都能挤出来钱来的重庆北城天街亦曾因定位问题潦倒，第一个项目开业7年后才首次将商业项目开出了大本营重庆。2011年龙湖将增持商业纳入发展战略,商业与住宅、物业并列为三大业务板块；2014年,龙湖正式发布“天街”系购物中心品牌。
近几年，随着体系的成熟，龙湖商业的速度、效益以及行业声誉逐渐展露第一梯队的模样，团队里来自凯德、华润、印力、星河、茂业、万科的操盘者也慢慢体现出龙湖商业团队的气质。
现在李楠的工作重心在龙湖商业的未来战略上，是否轻资产？是否REITs？是否并购？如何运营提效？从26个项目到40个甚至更多项目时，人才梯队如何搭建？这些问题都等待着她和团队给出答案。
来源：经济观察报
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