2017年伊始，New Balance就有两大布局。
在1月国际电子消费展(CES)上，New Balance推出了一款智能手表RunIQ和一款蓝牙耳机PaceIQ可穿戴设备，这是New Balance去年宣布成立数字体育部门后的最新作品。1月7日，品牌在New Balance110周年诞辰之际，“247快闪便利店”又出现在了香港、上海。
有业内人士称，New Balance在2017初不断的布局，除了是大势所趋，也是完成他们定下在2020年之前成为排名前三的运动品牌的目标。
我们目前无法揣测New Balance这一目标是否能如愿，就像在1989年，谁也不会想到在中国连受两次重击的New Balance，如今大街小巷人脚一双。
2008年前的New Balance在中国是个“烫手山芋”
某天，在台湾休息的张鸿文接到了猎头的电话，询问他是否有兴趣担任New Balance中国区总经理一职。曾供职于耐克的张鸿文对New Balance当时在中国的状况非常了解——“门店的销售额都抵不了房租，没有经销商愿意卖这个牌子，因为赚不到钱。”
行业里都明白。1989年，New Balance进入中国市场，完全依靠代理商销售产品，品牌的中文名是：“纽巴伦”。但由于广东阳江的代理商私自扩大产量，降价销售，并抢注了“纽巴伦”的中文商标，给New Balance的品牌形象造成了巨大打击，New Balance不得不退出中国市场。
痛定思痛后，New Balance于2003年通过代理制又重返中国内地，成立公司自己经营。但因产品线过长，市场推广缺乏重点，经销商体系不成规模，其在中国内地市场的表现不尽如人意。
而彼时的民族运动品牌发展如火如荼。安踏以80万元的“天价”签下乒乓球世界冠军孔令辉，其分销商数目高达6129家，分布在中国各地大街小巷。继安踏之后，361度、特步、喜得龙、爱乐、奈步、金苹果、贵人鸟等福建运动品牌又携手中国体育和娱乐明星先后登陆CCTV5，那时间这几家运动品牌在广告上打的火热。中国体育品牌和耐克、阿迪达斯两大国际巨头的市场占有率超过了90%，而New Balance只能挤压在10%的市场份额中，和其他几十家体育品牌分“一小杯羹”。
但张鸿文最终还是选择接受：“New Balance在中国是被低估的品牌，我看到了一个有趣的挑战。”
类似于一种“抄底”思维，挽救一家陷入低谷的品牌自然有成就感。但关键是从哪里开始，那时候的New Balance已是问题百出。张鸿文还记得刚履任的那段时间，因为内部流程混乱，连经销商的订单都无法输入到系统中，在仓库中也找不到对应的货品。
“可以说，这个品牌从商品组合到内部运作乃至组织设计全部乱掉。”张鸿文现在回忆说：“那段时期，我们团队每天工作的时间超过10个小时。所以我们现在谈品牌的逆袭不是用了2年，而是用了5年的时间。”
2008年是运动行业的分水岭，New Balance转机出现在2010年
2008年奥运会之后，中国整个国家的体育战略开始了大调整，“跑步热”应运而生。此时的中国运动用品市场的主要参与者在接下来连续五年都遭遇了业绩下滑的情况，中国本土的运动用品公司甚至出现业绩腰斩、大规模关店的阵痛，包括耐克在内的洋品牌也出现业绩下滑。
但New Balance在华的销售额却从2012年到2014年达到3位数的增长，门店数量也从2011年的301家增长到2014年的1600多家。根据2014年博思数据的专业报告，New Balance已经跻身中国前十强。
然而，能跃进前十强也花了25年时间!如今我们再探究它的成功，有以下几点：
减法策略
张鸿文上任做的第一件事情就是去中国各地“巡店”。他算过New Balance当时301家门店包括仓库的面积，平均一家面积仅为63平方米，而耐克在上海淮海路的旗舰体验店则有3700平方米。正是在这63平方米的面积里，New Balance要陈列跑步、健身、网球、训练等多个系列的产品，太多的信息无法给消费者留下清晰的New Balance品牌印象，市场营销资源也因此被摊薄。
张鸿文决定砍掉New Balance在售的2/3的产品。
这个战略后来被称为“集中托大”。“第一，我相信Less is more。第二，“几年前，我们整年的行销预算可能不及某些品牌一天花的钱，没办法四处防洪。”张鸿文说，“我们要拿出最强的产品，把优点集中告诉消费者。第一年集中在一两个，然后慢慢扩张。”
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