住在麦迪逊的人们仍然很难接受一个真真切切的事实：在3月底前一个尚未指定的日子，一位卡夫亨氏(Kraft Heinz)员工将关闭奥斯卡·梅耶工厂的灯光，再也不会有人来上班——在这家工厂长达98年的历史中，这种事还是头一遭。
奥斯卡·梅耶工厂一度是麦迪逊市最大的雇主——逾4000名工人每小时要处理900头猪，将它们转化为奥斯卡·梅耶热狗、培根和切片火腿等产品。当卡夫亨氏于2015年宣布将关闭该工厂时，其员工数量已下降到约1000人，最近更是减少到400人左右;仍在生产的，包括一种名为“肝乳酪”,80岁以下消费者几乎不会问津的产品。没有人知道3月份之后会发生什么事情。
由于多达20公顷的厂址需要进行环境修复，该厂的“价值”估计在负1000万到负2000万美元之间。市政府正在竭力为这片土地宣传造势，但最终很可能无计可施;规划者从未想象过奥斯卡·梅耶会离开。重新开发如此大一片土地，绝非易事。麦迪逊市长保罗·索格林告诉当地一家刊物，“鉴于其规模，它可能需要十年，乃至更长的开发时间。”
那么，究竟发生了什么事?为什么一家仅仅在15个月前还为1000人提供好工作的工厂即将关门大吉?(除了“肝乳酪”之外。)这个答案解释的，远不止一家中西部肉制品加工厂的命运。它还会阐明3G资本公司(3G Captial)在卡夫亨氏实施的一种与传统信仰相悖的经营策略。以咄咄逼人的管理风格著称的3G资本是一家私募股权公司，其监管者是现年77岁的巴西首富豪尔赫·保罗·雷曼。这个答案甚至会预示美国食品行业未来的模样，或许还有全球影响，因为所有证据表明，意欲变革这个庞大行业的3G资本才刚刚启程。但也有证据表明，在过去30年大获成功的3G战术，这一次或许不会那么奏效。
巴菲特的公司持有卡夫亨氏27%的股权
3G管理模式
如果你搞不清楚大型食品公司相互交织的联姻和离异进程，那倒是情有可原。18个月前，亨氏收购卡夫食品集团，卡夫亨氏由此成立。卡夫是一家主要面向美国市场的食品制造商，它在2012年拆分了一大块主要面向国际市场的零食业务，后者现在被称为亿滋国际——不久后，这家独立的上市公司很可能再次进入这个长篇故事。2013年，在沃伦·巴菲特巨额融资的帮助下，3G资本收购亨氏，并将其私有化。当它随后收购卡夫，并于2015年推动其与亨氏合并之后，3G资本将合并后的公司，即卡夫亨氏公开上市。巴菲特旗下的伯克希尔哈撒韦公司持有其大约27%的股权，3G资本的持股比例约为24%。
明白了吗?尽管巴菲特以微弱优势成为卡夫亨氏的大股东，并且在该公司董事会拥有3个席位(包括他本人在内)，但他很乐意让3G掌舵。早在他们收购卡夫之前，巴菲特就对3G的经营能力赞不绝口。“我毫不尴尬地承认，要是我掌管一切的话，亨氏的经营状况绝对不会像现在这样好。”他说。
巴菲特如此推崇的3G管理模式值得我们悉心观察，因为它正在席卷整个食品行业。居于这种模式核心的，是广义的精英治理。每位员工每天都必须证明自己存在的理由。对于表现最好的人来说，这是个好消息;他们的晋升速度，是笨拙的老食品公司闻所未闻的。比如，卡夫亨氏CEO伯纳多·希斯于2005年首次出任CEO，执掌3G前身旗下的All America Latina Logistic公司。他随后出任3G于2010年收购的汉堡王公司CEO。2013年，他拾阶而上，成为亨氏CEO，现在执掌卡夫亨氏。他只有46岁。
表现不佳者经常以同样的速度被解雇。预算成本每年都会接受严苛的评估，如果不再被视为值得投资，它们就会被清除。毕竟，希斯和其他高管都是3G合伙人。他们自己的钱被捆绑在每个风险项目上，无力承受多愁善感的后果。
卡夫亨氏CEO伯纳多·希斯
让我们再次回到麦迪逊的奥斯卡·梅耶工厂。事实是，这家工厂早该关闭了，每个人都知道这一点。现已退休的前卡夫高管约翰·鲁夫说，“这是一家特别糟糕的工厂。”他的大部分职业生涯都是在世界各地的食品加工厂度过的。“它拥有一支很好的员工团队，但它是一家多年来持续增加人手的老厂。绝对不该像现在这样经营这家工厂。关闭它可能是一件正确的事情。”那么，为什么卡夫不在3G入主之前，早早地关闭奥斯卡·梅耶工厂呢?原因很简单：人们爱这家工厂。这是大型老企业面临的一个经典问题。它是卡夫公司百年历史上一个备受珍视的组成部分，但3G不这样看。瑞士信贷分析师罗伯特·莫斯柯指出，“卡夫很难做出艰难的选择。3G已经迫使他们做出艰难的决定，比如关闭奥斯卡·梅耶工厂。这是非常令人伤感的。”鲁夫认同这种观点。他说，“3G剪掉了很多剩余的情感纽带。”
年营收达260亿美元的卡夫亨氏，正在全公司范围内践行这种理念。3G管理模式的第一步是，批量更换高管团队和大刀阔斧地削减成本。在亨氏，3G曾在一天之内解雇12人高管团队中的11位。当亨氏收购卡夫时，10位高管被迅速撤职。在卡夫亨氏如今的10人高管团队中，有8位来自3G资本，皆是深谙3G管理模式的巴西人。“如果不会说葡萄牙语，你多少会处于不利地位。”一位前亨氏董事说。
与每一笔收购交易一样，并购卡夫后，3G迅速推行一系列旨在削减成本的措施。这桩收购交易完成没几天，长期存放免费卡夫产品(奶酪，Jell-O果冻等等)的办公室冰箱就被推出去了。公司专机不再运营。从CEO以降，所有员工都只能坐经济舱。现在，该公司有时要求出差的员工两人合住一间客房。比实际节约更重要的是，3G希望传达一种讯息：“我们要像公司主人那样思考和做事，要像花自己的钱那样用好每一分钱。”该公司告诉潜在员工。
真正的节省需要更长时间来实现。卡夫亨氏的新领导层迫不及待地宣布，他们将关闭北美七家工厂，并整合其他地区的生产业务，由此裁减约2600个岗位。(其中一家位于加州富勒顿的工厂最近获得缓刑，因为它生产的方便午餐盒Lunchables备受市场追捧。)一项额外的节省来自二级效应：一些州、城市和工会开始向该公司提供奖励，以求保住当地的工厂。比如，为了让卡夫亨氏继续经营当地的热狗厂，密苏里州布恩县在去年12月份对该公司大幅减税——尽管这家工厂已裁减40%的员工，但卡夫亨氏并没有关闭该厂的计划。卡夫亨氏打算关闭爱荷华州达文波特市一家拥有71年历史的工厂，但计划在附近兴建一家新厂——根据一项协议，这家新厂雇佣的员工数量仅相当于旧厂的三分之一，当地政府还将给予卡夫亨氏475万美元的奖励。
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