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与合作企业共享产品与管理优势
跨省经营困难、本地成功模式难以复制，一直是连锁药店的最大软肋，导致迄今为止真正的全国性连锁凤毛麟角。而大参林能打破这一“魔咒”，既在于其在广东市场的规模优势带来了产品采购成本的降低，更在于其精细化管理的能力。这些资源的共享，给合作连锁带来了莫大的助益。
自今年2月与大参林通过参股深度合作以来，贵州一树董事长王春雷深有体会。在产品层面，目前通过采购比价以及核心商品的输出，预计今年一树可节省一千多万元的采购成本。下半年双方进一步推进联合采购，以及各自优势产品（如大参林的中药参茸、一树的非药产品）的互补对接，采购优势会进一步放大；在管理层面，近两月来，两个公司各自选派了18名店长以及职能部门负责人到对方企业学习、交流、分享，一树管理团队还获邀参加大参林的年中经营分析会。“大参林的标准化、可复制性、财务管理等做的非常好，全行业领先。”王春雷表示，“合作以后，他们以完全开放的姿态，将管理精髓无条件向我们敞开，令我们收获很大。”
对于大参林经营管理方面的精细化，内蒙古惠丰堂大药房连锁公司总经理牛和义最有发言权，他曾在大参林担任了4年的执行总裁。所以此番大参林不仅参股了惠丰堂，还输出了总经理。
牛和义表示，零售最重要的几个方面：商品、营销、标准化流程、人员管理，大参林都走在行业前面。“从商品上看，品类的管理包括单品的管理，大参林都有整套的标准手册，非常成熟。直接表现在大参林门店里，商品丰富多元的程度远高于同行，这还是在医保限制的情况下。”牛和义说，“再比如促销方面，大参林每月都有成体系的促销，它从规划到各部门的联动到门店的执行，提炼出一张促销关键路径图，这张图有80多项重要工作，这些工作贯穿了企划、商品、营运、门店、物资、配送各部门，每一块都是模块化的，非常细致。用一张标准的促销关键路径图把两千多家店连接了起来。”而大参林有很多诸如此类的自主研发的流程文件、工具，保证了全国两千多家店的步调一致。
大参林参股惠丰堂之后，双方共同制定了惠丰堂的战略目标：扎根内蒙，5年实现500家店，年销售突破10亿元。
二次增值：上市大联盟的魅力
对于控股合作的连锁，大参林重新组建经营管理团队接管，将大参林的营运技术嫁接之后，“盘子”迅速做大，原有股东的利益也迅速升值，并可通过二次并购，实现二次增值。这是大参林此番“上市大联盟”设计中颇具吸引力的地方。
原河南漯河广惠和是2009年上市大联盟第一季中，大参林控股合作的唯一一家（其余均为全资收购）。原广惠和老板、现在的大参林漯河公司董事长明晓辉，也成了那拨合作者中收益最大的一个：2010年初与大参林合作时，广惠和只有不到10家店，年营业额4000多万元。如今门店数已有50多家，营业额2亿多元，成为漯河地区最大的医药连锁公司。而明晓辉在原公司中49%的股份也已转换成大参林上市公司中的股份，身家已以亿计。
但在明晓辉看来，“合作不光是对老板好，对员工更好。不仅员工的各方面福利都有保证，平台也比以前大多了，可以扩展到全国，只要员工愿意，全国都是舞台。”
合作更解决了企业发展中的诸多难题。“第一，资金问题解决了。小企业融资困难，现在如果发展资金有缺口，总部可以直接调拨。而且随着企业做大，当地的银行贷款也很容易获得，融资方便。第二，在这个大的平台上，采购成本得以大幅下降，利润得到很大提升。第三，经营管理也比以前轻松多了，大企业的标准化程度高，总部各职能条线对口管理，非常清晰。”明晓辉由衷地表示，“另外，平台做大了，纳税多，安置员工就业多，也得到了当地政府的支持。公司非常规范，工商、税务、监管部门满意，经营起来就无后顾之忧，可以放心大胆地去发展。”（中国药店 作者：郝岚） 共2页 上一页 [1] [2] 广东大参林药店抽奖承诺100%中奖 兑奖遭拒 广东药店洗牌 大参林鲸吞“柏康” 中国连锁药店巨头大参林高调进泉州 大参林并购美康 医药零售业并购大戏将演 大参林药店连锁“北伐” 老百姓“东征” 搜索更多: 大参林 |
