前宝洁洗发水业务全国销售经理孔雷曾在《新营销》2005年第1期撰文，指出：“宝洁的战略设定完全是遵循‘营销公理’，它从来都没有把战略看成是‘一剂良药’，或者是‘寻找捷径和窍门’，而是花了大量时间来分析这些战略到底应该从什么地方实施。”

    从什么地方实施呢？在孔雷看来，宝洁把战略规划的时间都用在了具体分析上面，譬如，到底怎样提升铺市率？从哪级城市开始？需要什么样的促销？分销规格是多少？需要花多少钱？怎么说服客户？怎么规划零售基金的使用？怎么推进新品上市改善零售商的利润率？

    确实，宝洁人对战略执行细节的钻研完全算得上“食不厌精，脍不厌细”。然而，这种对过程的繁琐用心恰恰凸现了宝洁高人一筹的战略思想。在外人看来，也许宝洁的一切行为无不藏有谋取销量和利润最大化的动机，宝洁就是一台不问过程、只问结果的销售机器，但是现在与孔雷合伙创业的王烈明显表示了对这种见识的鄙夷。王烈说，首先，企业是销售机器不是什么坏事；其次，宝洁恰恰是一个重视过程的公司，通过控制过程来改变结果。宝洁做的很多事都是不能获得短期利益的，而且要投入很多资源去支持。王烈举例说，比如宝洁要求零售商店的覆盖率达到95%以上，然而这部分只占宝洁10%～20%的客户生意，却占用90%的人力。

    宝洁对经销商的筛选过程充分体现了它对控制过程的在意。宝洁营销元老崔广福至今仍为当年不得不做出甩掉百货站的决定而感叹。那是上个世纪90年代初，据崔回忆，百货站对顾客挑选商品的态度基本上是无所谓的；客户在要货之后百货站的送货服务也极其随意，想送就送，不想送就不送；早已资不抵债，但请客时依旧是大手大脚；而对于经销货款，能赖就赖，能拖就拖。所有这一切都使崔广福和宝洁最终下了决心：一定要另找经销商。这就有了1993年宝洁各地的销售经理“寻找分销商”竞赛活动的一幕，无论国有、集体还是个体户，分销商相互竞赛，而宝洁则在赛马中相马。从某种角度上说，宝洁中国营销的成功，就是从甩掉百货站开始的。

    也许，两害相权取其轻的事，很多企业凭本能都在做，但是，通过帮助别人甚至帮助对手最终帮助自己，却是很多人想不来也做不到的。而宝洁恰恰精于此道，并且乐此不疲。

    譬如，同样是分销商，一旦被宝洁认定为是可以建立策略联盟的对象，宝洁肯定是与该经销商发生生意关系的供货商中最舍得投资的一个。除了规定客户经理“帮助客户提高整体管理水平”的职责外，宝洁还向客户提供管理工具、资源、信息系统，甚至包括给业务代表发工资、奖金用的分销商专属基金。一旦瞅准了，宝洁绝对是敢于为市场投资的企业。