跑龙套
与成熟的职业经理人不同，许多应届毕业生今年刚踏入地产行业，他们与这波地产裁员潮迎面相撞，陷入迷茫。他们中的不少人经过了校招的层层选拔，不料刚就业就失业，在房地产圈短暂地跑了一回龙套。
一位刚被裁员的校招生告诉《财经》记者，她入职不足五个月，因为毕业院校不是211而被裁，公司的官方说法是，这是优化人才结构的正常动作。事实上，不少开发商对人才的管理还处在初级阶段：在行业高峰期大手笔招人，低谷期大手笔裁人，简单随意。之所以如此，一个重要原因是房企人力成本相比土地溢价和资金成本，在公司总成本中的比例太低，这导致开发商对人才的重视程度远远不够。
个别房企已经提出要提高人才招聘标准，但这仅仅停留在口号阶段。标准的提高不代表人才管理的升级，人才需要深度加工与培养，而非只是拿来主义。
“以招聘而不是以培养为主导的人才策略注定会失败。”一位房地产界的资深人力资源专家对《财经》记者说。前者公司和员工的关系是交易关系，如同“一夜情”；后者是共生关系，如同“婚姻”。而中国开发商对待人才的态度大多是前者，是短视的。
业界对校招生持长线培养观的公司有万科、中海、龙湖。这三家公司有相对成熟的人才培养体系，它们的校招计划维系多年。早年，它们学习外企思路，比如惠普之道，鼓励员工长期服务，因此要为员工成长买单。但它们的这一人才观念目前也在改变。
因此，地产新人在入行前，除了要看薪资待遇、企业成长性，还要结合行业大势。鲜有应届毕业生具备这样的能力。
刹车
房企裁员风暴中，有不甘、有坚强、有眼泪、有愤恨、有理性，也有自欺欺人。
接受《财经》记者采访的许多从业者中，不论是像秦岭那样被裁掉的人，像林然那样侥幸逃生的人，还是像常凯仪那样不得不动刀子裁别人的人，都表达了对房地产后市的迷茫感，房企职场生存的不易感，以及对这场裁员风暴几时结束的未知感。但他们都忽略了一件事：在行业入冬时，企业要生存，必须为自己储存能量。
麦肯锡咨询团队是不少大型房企老板的座上宾。麦肯锡有一套著名的“不晋则退”用人理论，建议公司尽早裁掉那些排名最后10%、25%或33%的人员，为了雇佣更廉价的新劳动力，甚至要忍痛裁掉那些经验丰富且对公司忠心耿耿的老员工。麦肯锡认为，老员工所消耗的成本高于新员工，而他们之中很多人的绩效并无差别。
这一轮房企大裁员不是史上第一次，它的不同寻常之处在于，裁员不仅是为了节省成本，改善现金流，还伴随着业务架构的调整。
2008年，受金融危机影响，中国开发商拉下过裁员闸门，但那时许多公司裁撤的是业务支持性岗位，以虚职更多，很少涉及主体业务部门。这是一种被动应对大势的收缩。
2013年-2014年，开发商们第一次向设计、营销、投资等业务部门动刀，开始减员增效。那时的裁员特征是：一半是海水，一半是火焰。有老牌公司在裁员、收缩，也有新秀企业在加速扩张、招人，被裁掉的人可以迅速转场。
对房地产专业的重视也在分化。四五年前，旭辉、阳光城这类闽系房企积极加仓买地，龙湖开始重视市场与客户研究，融创和碧桂园的渠道营销建设被提到高位。而当前这一轮房地产裁员与调整，更像是前两年地产空前大繁荣下的收缩，是部分房企战略溃败的产物，也是企业大刹车时的甩包袱，这足以将很多地产从业者打回原形。
在本轮调控之前，央行从2014年开始接连降息、降准，货币如潮水般涌入房地产，催生了一轮地产盛世。许多开发商被巨量的资金巨浪抬上高位，行业又迎来一个闭着眼睛也能卖房的时代，对人的需求空前膨胀。
此后，一些开发商开始加速快跑，用资金堆规模，用人海战术堆销售额，却不追求产品升级创新，不在乎组织是否进化，也缺乏市场敬畏，对人才专业性的尊重在降低。但这一过程中，很多年轻人也迅速走上管理岗位，实现了业绩狂欢、职业腾飞、个人财务自由。
房地产从业者的门槛也在变得模糊。过去几年，健身房教练、餐厅服务员、理发师、空乘人员、非知名演员都赶来卖房子，挤进了地产圈。
“地产人最爱犯的错，就是错把市场大势当成自己的能力。”一位地产从业者说。
2016年9月30日，新一轮调控启动，一路加码，延续至今，去年底以来，售楼处开始降温，行业气氛由乐观转向悲观。此刻，刹车是第一位的，裁员与业务调整，是这轮寒冬中，开发商甩出包袱、力保生存的第一步。
除了裁掉那些产能过剩的一线人员，管理层也在裁员队列。开发商意识到组织架构要扁平化，许多部门中间层级的管理者被清除出去。核心目标是，对市场反应更快，业务效率和人员单产更高。
“现在裁员很凶猛的公司，哪一个不是前两年疯狂扩张的？”上述地产从业者说。危机感之下，人人平等，任何一个岗位都可能被冲击。
过去几年的市场行情，揠苗助长了很多地产公司。现在，它们回到了原形。
洗牌
这一次，被裁掉、被整顿出去的人，合适的再就业机会更少。多位地产猎头告诉《财经》记者，逆势大扩张的公司目前很少，此刻还在社招的地产公司，要么是地方国企，要么是一些中西部的中小房企。“现在跳槽，基本上不可能加薪，不降薪就很不错。”
地产行情变化，房企需要经营战略升级，人才队伍也需要洗牌和升级。
两年前，常凯仪被公司调到广州，在项目工地上待了很多天。在那段时间里，他看到他的很多同事，每天在项目上并不忙，常常炒股看大盘，聊天，喝茶，无所事事。他心生感慨：这些人毫无进步，但是碰上了好的市场行情，怎么做都赚钱，所有人都是公司的功臣。
思考未来对地产职业经理人来说太难了，因为未来充满了不确定性，但也只有不断思考如何与时俱进，才可能让自己成为那个不会被轻易取代的人。
房地产职业经理人大致可以分为三类。第一类是技术派。这类人出身于工程、设计、营销、投资等房地产专业背景，一技傍身，专业主义至上，大多数不屑于办公室权斗，往往也难以坐到高位。过去，这类人才领略到了自己的高光时刻，在不同阶段成为各家房企争抢的热门人才。
第二类是忠臣派。这类人要么很早就加入公司，要么在老板或管理层起步时就展示了自己全方位投入的能力，忠心耿耿，经过时光的洗涤，成为公司文化的底色。不同的阶段，他们在公司的“压舱石”与“改革障碍”两大角色中不断切换，但是，他们始终是老板信任的人。这类人能够坐到高位，但他们的风险是，被公司同化得越强，一旦人事变故，融入外部环境的能力也越低。他们是市场成色不足的职业经理人。
第三类是权谋派。这类人善玩权力游戏，他们研究怎么管理人、安置人，懂得站队与组队，对如何使用与捍卫权力得心应手。在业务上谋篇布局，有不错的视野与高度。这类人属于管理型人才，但往往年岁渐长，知识架构与能力体系需要更新。当房地产新时代来临，他们很可能是洗牌的重点对象。
房地产资本时代已经在快马加鞭的路上，金融资本正在房地产行业索取越来越多的话语权。比如中国平安入股华夏幸福，并派驻高管人员，对业务提出新设想。
“现在开发商对人才的资本运作能力要求越来越强。”房企人力资源官刘伟洺说。
一批向金融资本效忠的房地产职业经理人可能成为明日之星。他们具有更强的财务背景与金融属性，高度顺应资本的意志，考虑问题更加金融角度与资本偏好，更适应房地产进入存量时代后的需求。
刘伟洺感慨，地产人总是周期性痛苦，对这个行业又爱又恨，但“地产人离不开这个行业，因为在地产待久了，又怎么能接受其他行业的薪酬呢”？
（应受访者请求，秦岭、常凯仪、林然、刘伟洺皆为化名）
《财经》记者 董文艳 | 文 马克 | 编辑
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