到了今年,刘强东聚焦成本、效率与体验,大力推动京东从上至下的组织架构变革。
其中,核心的零售业务从事业群制变更为事业部制,各事业部则按照细分品类拆分为具体的经营单元,各采销作战单元拥有更高的经营决策、管理、人事任免等权利。
总的来看,薪酬福利的“一升一降”,能够提高基层人员的积极性,也给了管理人员更强的紧迫感,有利于上下齐心助力京东重回高增长;而扁平化管理的“最小组织单元模式”,能让熟悉业务的一线员工拿到指挥权,更加高效地应对快速变化的市场环境,同时也有助于年轻的管理人才在实战当中快速成长。
不管是阿里、京东还是快手,变革的最终方向都是为了让组织更加扁平化,让员工更注重战功积累,而这其实和拼多多的组织管理方式十分相似。
拼多多成立至今都没有制定职级体系,早期沿着黄峥-顾娉娉 / 陈磊-职能以及重要业务负责人-一级主管-二级主管-组长-普通员工来定层级,其中一级主管以上被认为是核心中高层。
一二级主管们可灵活调动,执行力极强,员工加薪的唯一标准就是工作表现。
比如做多多买菜新业务时,上午刚开会决定,下午两位一级主管就买了机票奔赴武汉和南昌。同时,总部会对区域充分放权,区域负责人能够根据每天业务情况独立进行决策并承担后果。
在制度优势下,多多买菜成为了行业龙头,团队人员得到锻炼后也飞速成长,最后又成为了跨境电商业务的主力。
穷则变,变则通。当效率成为了破局的关键,由繁至简改革便成为了必然。
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一切为了效率
俗话说牵一发而动全身,组织架构和职级体系的调整牵扯到了一线员工和高层员工的切身利益,改革的过程中势必会遇到很大的挑战。
而阿里、京东等巨头“明知山有虎,偏向虎山行”,说明已经到了不得不变革的阶段。
在过去业务高速扩张的十多年里,互联网头部企业已经成长为了一个庞然大物,比如京东的员工数量超过56万,比“BAT”的员工数加起来还多,快手的员工数量也接近3万人。
为了管理庞大的员工群体,公司的管理层级不断增长,从而使组织变得更加臃肿,产生了组织沟通和执行效率下降等“大公司病”。
扁平化改革能够提高内部的沟通效率,和业务能力挂钩的职级体系能够给一线员工带来更大的经济回报,从而激发员工创造更大的价值。
从效果来看,巨头们自我变革的成效已经初步显现了出来。
阿里变革后的首份财报显示,截至2023年6月30日,阿里巴巴上一季度收入2341.56亿元,同比增长14%;经营利润424.9亿元,同比增长70%。其中淘天集团收入1150亿,同比去年同期增长12%,结束了多季度业绩同比下滑或微增长的趋势,淘宝App日活跃用户数同比增长6.5%,连续5个月高速增长。

(图源:阿里巴巴)
京东财报显示,二季度京东集团总营收2879亿元人民币,同比增长7.6%,经营利润同比大涨118%至82.7亿元,远超市场预期,净利润也同比增长31.9%至86亿元,达到历史最高水平。
在今年的一次内部讲话中,马云提到“阿里过去那些赖以成功的方法论都不适用了,应该迅速改掉”,这句话同样适用于各个大厂。
互联网红利逐渐消失,但是电商行业的竞争却是前所未有的激烈,新的周期下,想要重新激发组织活力,组织架构和人力体系都必须因时而变。只有勇于变革,才有可能穿越周期,续写新的篇章。
来源:电商报Pro 李迎 共2页 上一页 [1] [2]
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