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转型期连锁企业价值创造的驱动力:组织与人才

  来源:中国连锁经营协会行业人才发展部 凌力

  2023年,社会生产、生活逐渐步入后疫情时代。零售、餐饮和生活服务业等连锁企业积极把握消费市场回暖的良机,加快恢复生产经营,开足马力,重拾信心。

  从经营视角看,连锁企业要深入挖掘多元化的消费需求,坚持把握和顺应需求变化,找到差异化的竞争空间,优化自身价值创造的能力,并不断提高价值创造的效率。而从管理视角看,无论是短期内的“降本增效”,还是布局长期的内功修炼,思考的基点仍来自前端消费需求变化满足所传导的业务变化。如果说价值创造的显性成果是经营业绩,那么价值创造的内核驱动则离不开“组织”与“人才”。结合去年协会在组织和人才方面的研究成果,浅谈几个建议。

  01

  组织层面

  数字技术的应用在满足消费者购物便利性的同时,也增加了企业连接消费者的触点。对消费者时间、空间、场景上的延伸,使连锁企业的内部价值链和外部生态圈都连接得更加紧密。由价值创造链条所传导的组织变化方向就是,让组织的连接更紧密,组织的响应更高效,组织内部单元更加开放,内外部生态体系协同共生。

  1、连接更紧密

  连接紧密主要体现在基于传统部门职能设立的基础上,加强组织内部的横向贯通,例如通过增设“横向管理”岗位,并设计配套的横向协作机制,打破固有的部门壁垒,加强门店终端、采购、营运、营销、供应链等各职能的工作协同,从职能管理向价值管理转变,使组织内部更加通透,促进各职能间的信息传导、成果共享与工作协同。

图-基于消费者画像洞察的职能协同(来自CCFA&北森《2022中国连锁企业人才管理报告》)

  2、响应更高效

  响应高效主要体现在信息接收处理的速率与决策效率上。从近些年企业在组织优化方面的实践看,组织架构扁平化是较为有效的方式之一。通过压缩管理层级,使内部沟通链条缩短,能够显著提升组织的响应速度。另一种较为普遍的做法是,将企业后台人员适度压向前端,并将后台职能充分融入各业务部门,让消费者的声音和业务决策可以更快速的双向传导,让企业在应对市场变化时更具灵活性。

  3、设计趋于开放协同

  开放协同是组织内部分工方式与架构设计优化后的结果体现。在不确定性增加的今天,平台型生态组织在满足消费者需求和提升经营效益方面具有较明显的优势。从此前的调研来看,沟通与协同仍是不少连锁企业的管理痛点。对连锁企业而言,学会做减法、集中核心资源培育自身长板较为重要,其核心在于精准定位的基础上,能够系统、全面地整合多方核心资源,基于内外部专业化优势,进行深度分工合作,从而满足多方价值诉求,形成深度关联、开放协同、共生共赢的生态体系,进而提升价值创造的能力与效率。

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