互联网接下来的发展大势是什么？这是曾鸣在2008年就开始思考的问题。在参与推动阿里实现一个又一个成功后，曾鸣结合自身对商业环境的长期观察与思考，在2017年给出了答案——智能商业，在他看来智能商业是一场范式革命，将对各个产业进行摧枯拉朽般地颠覆与改造。
近期，曾鸣的新书《智能战略》恰巧上市，本书是他对企业如何在智能商业时代求得生存与发展的最新思考。捕手志借此与曾鸣展开了一场深度长谈，内容涉及智能商业、C2B与S2B2C、产业互联网与智能战略等，相信会对你有所启发。
谈智能商业的范式革命
李曌：去年你的《智能商业》这本书在创投圈被广泛传阅，我们先从你思考智能商业的契机聊起吧。
曾鸣：没问题，我思考智能商业其实是一个漫长的过程，思考原点和淘宝在2008年后进入一个新的发展阶段有关。当时我就在想淘宝到底代表一个怎样的商业大势？未来又会是什么？后工业化时代、电子商务生态、C2B等等都是我思考的结果，2013年的时候我就开始琢磨出本书将看到的未来呈现出来，当时还在纠结到底用什么词来概括。
虽然我比较早就感知到了网络协同效应，但等到AI在2014年前后开始真正大规模商业应用时，我才意识到当网络发展到那般程度，如果没有大数据、AI的支持，那网络是转不动的，因为复杂度已超过人能处理的限度，人工智能、大数据最终也都是为了让商业变得更智能。最后在2017年前后，我才想到可能用「智能商业」这个词最能概括自己看到的未来大势。
李曌：你曾说智能商业的双螺旋是网络协同和数据智能，那要让一个网络协同运转起来的前提是什么？
曾鸣：无论我们讲协同还是创新，首先都要回答一个最本质的问题，就是新东西到底有没有给你的目标客户创造比原来大得多的商业价值；其次要考虑创造这个客户价值需要投入多少成本，因为只有当你创造的客户价值远远大于投入时才会产生飞轮效应，生态商业价值才能起来。
我们看很多创新碰到的首要问题就是找不到客户价值，或是自己觉得有价值，但客户不认。当然也有可能是你创造了一些小的客户价值，但所需的投入是巨大的，投入产出完全不成比例。
李曌：能否以淘宝为例详细聊聊？
曾鸣：淘宝发展的前8年全是投入，直到第9年才开始盈利，而一旦盈利就是指数级增长的，这就是这一轮智能商业的典型特征。
淘宝能坚持8年投入与我们能看到客户价值的急剧放大有关。2003年的中国零售业还是非常不发达的，超市刚刚起步，国美、苏宁也才刚进入一个比较好的发展状态。淘宝突然能让你在中国任何地方都能买到一样价格的好东西，而且这个价格比在线下买还便宜很多，这个客户价值是巨大的，所以淘宝才会有海量用户的增长，这种增长能让平台形成网络效应，又能反哺技术的发展。
李曌：你刚刚提到了「网络效应」，这些年它经常被提及，但我们到底要如何衡量一个公司是否具备了一个好的网络效应？
曾鸣：好问题，怎么知道有网络效应以及什么样的网络结构能产生好的网络效应，这是我过去三年最重要的研究方向，我将这类问题的研究归为网络动力学。
目前所有人讲网络效应只能给出一个偏定义性的概念，比如所有用户都可能从网络规模的扩大中获得了更大的价值。这种概念描述在实践过程中的指导意义很有限，我们只能事后评论这个公司有网络效应。
虽然我对网络动力学还在研究的早期，也不知道什么样的网络结构能产生足够大的网络效应，甚至产生更大的协同效应，但两三年前我写过一篇文章，专门分析Uber为什么不会很有价值，这其实跟它本质上没有全国性的网络效应有关。
李曌：它只有局部的网络效应。
曾鸣：对，或者说Uber在全国只是有一定的规模效应，而大家会因为它在全国经营，就觉得它应该有网络效应。但真正有全国性网络效应的公司会具备强大的竞争优势，而后来我们看到在杭州出现曹操出行、在北京出现首汽约车，新入场者不断，它们在局部都可以跟Uber竞争，并且竞争结果表明局部网的密度比规模效应更重要。
另外，Uber不会有非常大的价值，也和它们只是简单的双边市场有关，平台只要考虑乘客、司机的利益就好，所以能很快铺开市场，弊端是它没有生长性，很难在简单的双边市场中扩充第三个、第四个或更多利益方进来。但淘宝的交易其实是一个非常复杂的行为，交易涉及要解决信用、物流、支付等问题，当你解决好后自然就形成了一个网络协同，也就从双边市场变成了多方协同，连接也更广泛、立体。
你用这个分析框架也很容易看出WeWork当前为什么会出现这么大的问题，因为它本质上就是房东和租客的关系，在这样简单的交易链条上，没什么新的价值可被创造出来，并且它也同样不具备全国性的网络效应，可能连局部的网络效应都比Uber还差。
李曌：网络协同能生长如同有生命力，那它的最小单元与生长机制又是什么？
曾鸣：网络协同的最小单元至少要有三边，不能只是双边市场。它的生长机制一定要建立在处理相对复杂场景或任务的基础上，这样它才有生命力。
李曌：你也曾提到我们会从规模效应到网络效应再到协同效应，我很好奇这背后的驱动力是什么？
曾鸣：这其实是四个历史时代的经济基础，如果我们把人类社会的发展史划分为农业社会、工业社会、互联网社会与智能时代。从农业社会到工业社会最根本的飞跃和我们掌握规模效益这一经济规律有关，生产力的爆发带来了大工厂、大流通、大品牌，造就了宝洁、福特这类公司。
随后我们进入工业时代后半期的IT革命，在此基础上催生了互联网时代，而互联网时代最大的经济基础就是网络效应，这成就了谷歌、Facebook、阿里等这类领先的生态型企业。当我们再往后看就是智能时代，它的经济基础是由网络协同+数据智能双螺旋驱动更复杂的协同效应。
所以我是把协同效应定义为智能商业时代最基本的价值点与经济规律，如同规模经济对于工业企业之重要，网络效应对于互联网企业之重要，未来一个智能商业企业能不能成功，关键是看它能多大程度上利用协同效应。
李曌：协同效应产生于复杂场景或任务中，而当前我们正处在一个复杂的商业环境中，这样来看一个企业仅具备网络效应是不够的？
曾鸣：可以这么说。现在简单的网络效应已经被利用过了，接下来肯定是产业互联网的大发展阶段，而产业互联网本质上对协同效应是有要求的，因为任何一个产业都需要解决复杂问题，任何一个产业都是多方协同的。所以未来产业互联网企业的成功都会建立在协同效应的基础上，它们也会是未来智能商业的新一批代表。
我觉得当前大部分人还是低估了智能商业的冲击力，我其实把它定义为一个范式革命，互联网阶段仅是智能商业浪潮的一个前奏而已，一个互联网公司只有真正进入智能时代才算成功。
这样的公司能充分利用网络协同带来的网络效应，又能利用数据智能带来的精准价值，还能快速迭代，最后会产生黑洞效应。所以无论任何一个行业的企业，只要能形成网络协同和数据智能优势，它就会越长越大，而那些传统企业坍塌的速度也会非常快。
李曌：在互联网的环境下平台公司是最有价值的，那在智能商业环境中哪一类公司是最有价值的？
曾鸣：这就要回到我讲的点线面体的思考框架来看，推动产业演变的肯定是「面」的企业，所有工业时代的经济都可以想象成一条线，流水线、供应链等都是线，「线」的特点就是信息的单向流动。
未来智能商业时代，它的形象都是网络或者说「面」，所以我们整个经济结构，在从线性结构向网状结构升级中，每一个行业都在从「线」到「网」的过程，最终多重「面」交织就会形成一个数字经济体。
所以智能商业时代最有价值的企业是一个个的「面」，当然「面」有大小，但整体上谁能把一个传统行业从线性结构变成网状结构，那它就能成为未来主导行业发展的「面」。
李曌：要形成一个「面」，一定是借助了大势，比如淘宝是借助了互联网的大势，当前能造就「线」变成「面」的大势是什么？
曾鸣：大势的产生离不开技术，我认为互联网技术，包括AI等广义上的新技术还在高速进化中，虽然我们都说不清AI下一个大突破的时间点，所以可能会有一个大创新技术的真空期。但对于大部分行业，现在互联网+AI技术已经绝对够用了，当前更多是互联网技术与产业知识深度结合的阶段。
另外，当前有一项技术进步是大家都看得到的，而且它对于这一轮经济变革很关键，这就是物联网技术，它最大的价值是会完成很多物理场景数字化，只有把一个物理场景数字化后才有在线化，这也是实现智能商业的重要前提。
李曌：智能商业有点线面的机会，「面」的机会可遇不可求，那我们如何找「线」的机会？
曾鸣：抓「线」的机会一定要善于利用「面」提供的基础设施和连接，像拼多多起来的时候，它也是借助了淘宝这么年孵化出来的社会化物流体系，如果你要自建那速度、成本都会有很大压力，所以关键要能互相借力。
李曌：这样来看拼多多未来似乎很难形成淘宝这样的生态，因为它更多是借用原来的基础设施？
曾鸣：你借力的地方越多起来就越快，但你的核心价值就会相对越低，因为你没有创造新的基础设施，这样来看拼多多的确并没有超出淘宝与微信形成的生态。
李曌：我们可以将阿里这类公司看成一个黑洞，有些新公司可以看成是一个火箭，过去几年我们看到火箭似乎很难飞出黑洞，都被吸进去了。
曾鸣：生态也有大小之分，比如说你已经到了太阳系了，那你再小也是一个行星，这就是生态的丰富性，所以共生不仅仅是点线面的共生，也有大小生态的共生。
李曌：这和我们原来所谓做大做强，然后追求形成垄断优势不一样。
曾鸣：是的，这也是我说的新定位，不能简单从消费者的心智角度考虑定位，还得考虑在经济体当中点线面的定位，因为这个决定了你的相对价值。
李曌：我们曾与今日头条天使投资人刘峻讨论未来是否能出现市值5到10万亿美金的公司，他觉得有这个可能性，你前面说智能商业公司会有指数级增长，那出现市值5到10万亿美金公司出现的速度会不会加快？
曾鸣：2014年阿里上市的时候，我当时和马云说其实接下来的竞争就是全球领先的5、6家互联网大公司看谁先过万亿美元，苹果的发展速度比我预估快了差不多一年。
当前可能很多人还觉得智能商业很遥远，但本质上领先的互联网大公司，包括今日头条这类都是智能商业公司，因为它们本质上都需要有足够强的网络效应与数据智能，最后都会是C2B的定制模式。比如你上淘宝是定制化的淘宝，上今日头条也是个性化的推送，只不过是个性化程度差异而已。
所以智能商业已经在今天发生了，它对整个商业的影响会不断渗透，未来十年左右出现5万亿左右公司应该有可能的，而且这个速度会不断加速。如果你对比1997年与2017年全球市值前十的公司，能看到有7、8家公司都不在1997年的那个榜单上，那10年后全球市值前十的公司，我比较有把握地说至少有3-4家新公司不在2017年的名单上。
李曌：跑出来的公司至少应该在智能商业范畴。
曾鸣：这是基本要求，如果不是智能商业的公司，再过10年连有多少存活概率都是一个很大的问题。
谈S2B2C与C2B
李曌：早两年你提出商业模式要从B2C到C2B，在此彻底实现之前需要通过S2B2C的方式来过渡，当S2B2C这个概念被提出后，市面上出了不少S2B2C的项目，你觉得大家对S2B2C最大的误解是什么？
曾鸣：我也没想到S2B2C会这么火，这两年也接触了很多人，大多聊两句就和我说自己是S2B2C的企业。
我通过一个例子来回答你这个问题。前段时间我见过一个号称做新商业型酒店的S2B2C公司，我特意回避了「连锁」这个词，因为S2B2C肯定不是传统连锁模式，但这家公司还是做成了连锁模式。
每个店的管理者还是总部派的，这就意味着有标准化的训练，但S2B2C模式成立的前提是让小B发挥创造力，在与客户直接连接中产生独特价值，所以S2B2C本质上它的Owner必须是Manager才成立。
S2B2C也不能是管理模式，这就必然倒逼着你要是一个赋能模式，因为Manager有些事情他做不了。还有一个基本要求，就是小B要在线服务C，这样S才能看得到流程，方便赋能。所以最起码你得有一套SaaS工具，是打穿了小B到C的，这样S2B2C就是一个在线化的网络，才符合我们讲的在线化、软件化、SaaS化、数字化，最后走向协同化与智能化，S2B2C的本质就是智能协同网络。
所以一些想做S2B2C的公司如果又去找传统ERP公司做管理软件，那肯定是错的，因为ERP本质上是把原有的管理行为固化下来，而协同模式是把核心业务流程SaaS化，这样才能灵活应对需求。可能有很多人根本没花心思做核心业务系统，也缺乏对技术的理解，这样最后是很难改造原来的服务场景，更别谈S2B2C。
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