每当业界提及前置仓模式，朴朴超市、叮咚买菜等品牌总是绕不开的话题，仿佛它们已经定义了前置仓的基本范式。但对于新兴业态来说，属于它的操作可能还具有诸多想象空间。就像如今推出“卫星仓”的绿地G-Super，便是一种区别于当下主流前置仓模式的全新尝试。
绿地G-Super将其前置仓命名为卫星仓，意为围绕恒星门店存在。其主要在门店周边1.5公里范围内选址看仓，使用面积120平方米左右，约有1500个SKU，通过饿了么、美团、京东到家等第三方平台及绿地自有线上渠道为消费者提供到家服务。
绿地商贸集团总经理助理兼零售事业部副总经理王奕比喻称，绿地G-Super卫星仓将会像卫星一样帮助恒星做透它的现有版图，同时也由恒星为卫星提供商品管理、协同运营、流量导入等多方位支持。
对比当下零售企业拓展前置仓的主要类型会发现，它们大多是借助低成本、高性价比的独立仓模式，快速覆盖更多空白区域，例如山姆会员店在上海开设前置仓，便是希望向未开门店区域消费者提供到家服务；或者是在门店内辟出特定区域，类似于杭州联华那样采用“店+仓”模式，目的是提升线上线下一体化过程中的履约效率。
但绿地G-Super放弃依靠单仓来拓展增量市场，而是主攻既有市场，再借助门店基础逐层拓展。这样操作的变革性意义在于，它向业界提出了三个新的思考辩题。
其一，零售企业此前通常以一家2000平方米以上门店覆盖周边3公里客流，但目前来看单一门店最多能覆盖1.5公里到2公里客群，这就解释了绿地G-Super为何借助前置仓模式来加深渗透率。
其二，运营前置仓是否只能依靠输血补贴存活，类似于自建配送团队、补贴拉新等动作该如何运营？王奕表示，以绿地G-Super现有单仓日均8000元-10000元的线上销售体量，他认为没有能力也没有必要自建配送团队，包括提升自有线上平台销售占比后，绿地G-Super也认为应该保留美团、饿了么等第三方平台，最终使其占据25%份额，才有利于维持正常运营。
最后，新兴企业操盘单纯的店或仓能否独立存活或自我造血？按照绿地G-Super规划，包括G-Super旗舰店、吃喝研究所、卫星仓、全球商品直销中心等新尝试，都是为了进行多业态组合发展，才有可能在当下零售业中占据优势地位。
“你看当年小黄车（ofo）和摩拜大额补贴造就了共享单车市场，培养了用户的使用习惯，但现在上海街头已经成了小蓝车（哈罗单车）和摩拜的天下。意思就是，类似于朴朴超市这样的前置仓品牌会在激烈厮杀后决出胜负，但活下来的人未必是入局第一人。”王奕分析道。
独立仓难以肩负增量拓展
店拖仓做透既有范畴
绿地G-Super决定发力前置仓之前，调研了市面上的常见类型，最终将其开仓范围锁定在即有门店周边1.5公里至2公范围内。这相当于抛弃了惯常所见的前置仓模式，转而做好存量市场。在此基础上，通过一店拖N仓模式，逐步向外拓展，使其互相协同，形成组合拳效应。
要打组合拳，是因为在绿地G-Super看来，依靠门店或前置仓等单一业态难以在当下竞争中占据优势。例如就独立发展的前置仓来说，它的典型难点在于引流困难，拉新渠道仅有线上倒流或社区地推，导致成本高企。其次还有损耗难控、实用面积、商品丰富度、经营指标等问题。
“我们算过一笔账，当下主流前置仓模式的拉新成本在200多元。比如说你利用优惠券、赠品等形式拉了10个人，最终有一两个人在平台下单，那么跑掉的8个人也需要平摊成本。还有地推员工费用、平均500元至800左右的单日社区设点费用。更重要的是，这种补贴拉新模式，会促使消费者只会将价格作为首要决策因素，其次才是时效和品质，长远来看，当然不利于前置仓品牌发展。”王奕举例称。
绿地G-Super认为要依靠门店引流，且不能让仓独立存在。其门店大多为2000平方米至2500平方米，根据客流热力图显示，主要覆盖周边1.5公里到2公里范围。绿地G-Super便以此为圆周边界，在此开设卫星仓，使其向圆周内客群提供到家服务，丰富其购物场景，同时向圆周外1.5公里范围延伸，做到真正覆盖周边3公里。
在此搭配下，绿地G-Super相当于自我运转，并向月球输送光热的太阳。举例来说，由于店仓距离较近，绿地G-Super门店即可为卫星仓提供即时补货服务。这样操作的益处在于，卫星仓可以不用大量存储单品，从而在有限空间内放置更多SKU，以此增加商品丰富度，还能保证供应链稳定。
“据了解每日优鲜的前置仓面积在200平方米左右，因为没有大店供给，它们这样做是合适的。但实际上哪有100平方放不下2000个SKU的问题，比如说7-eleven就可以放2000-3000个SKU，这实际上是单品数量的问题，关键即在于大店供给。”王奕解释称。
同时，大店还能够有效解决卫星仓损耗问题。每当前置仓由于预估订货量过大导致当日商品难以售罄时，通常独立前置仓品牌大多选择报损。但绿地G-Super可以将其运回大店进行促销、买赠等处理。这就是的绿地G-Super卫星仓的损耗率得到有效控制，《第三只眼看零售》了解到，为了有效联动大店与前置仓，并激发员工积极性。绿地G-Super当下采用双核算机制，即卫星仓开出第一年的销售额同时计入大店业绩。在大店员工有效配合下，绿地G-Super单个卫星仓有3-4名员工即可正常运营。
这种借力方式也表现在绿地G-Super卫星仓的线上运营层面，它们一方面引进了饿了么、美团、京东到家等多个线上平台，使其占据75%左右的线上销售占比，余下份额由绿地G-Super自有线上渠道分担，另一方面采用众包配送，而非自建骑手团队。
其中第三方平台承担了运营初期流量导入、品牌宣传等功能，据王奕透露，即便自有渠道线上销售占比提升，绿地G-Super也会使第三方平台保持25%左右的销售占比。而采用众包物流也大大降低了绿地G-Super发力卫星仓的运营成本。
“我坚持自己不养骑手，这也是我们能够从线上赚钱的重要原因。骑手是非常重的资产，至少以我们14%—15%的整体线上销售占比，能力上养不起，也没必要。因为骑手不是零售业的核心竞争力，需要社会化，市场化，才会规模化。”王奕说。
共2页 [1] [2] 下一页
关注公号：redshcom 关注更多: G-Super
