今天的对话者是原美团联合创始人，现松鼠拼拼创始人杨俊。杨俊经历过千团大战，还对打车行业做过深度研究，2018年8月开始ALL-in社区拼团。短短几个月的时间，杨俊就带领松鼠拼拼后来居上，跻身行业的第一阵营。
他如何认识社区拼团？这个赛道正在发生什么？为赶超对手，他又在做出怎样的战略部署？
这些问题是我们约杨俊聊的背后原因。对话原本是50多个问题，由于篇幅实在过长，我们删减到35个问题，近8000字。希望大家多点耐心读完。
松鼠拼拼创始人 杨俊
见实：社区拼团这个行业为什么还没出现疯狂补贴、打价格战的现象？
杨俊：目前我们没做任何补贴，所有商品都是有毛利的。整个行业只是有些区域在竞争，目前还没出现大范围打价格战的迹象，但今年一定会出现。
现在还没有打价格战的原因，我心里是很清楚，是因为很多团队融的钱还没到账，事实上我们现在是账上钱最多的一家公司。所以，我们也没有必要主动吆喝说去打价格战。
社区拼团是一个低毛利的行业，所以必须长期控制好经营费用。你看我们的总部办公地，虽然坐落在北京二环里，又临近地铁，但租金很便宜。如果我们公司在望京、国贸租豪华办公室，肯定活不了多久。因为行业的成本结构根本不能支撑那么贵的办公室。
见实：您认为今年这个行业会出现怎样的局面？
杨俊：我认为社区拼团今年会发生很大的格局变化。还不是整个行业死一批的问题，是第一梯队要死一批的问题。
到今年年底，社区拼团的行业绝对不会有现在这么多玩家，只能剩两三家。
见实：您提到今年年底，第一梯队的平台会死一拨，从您的分析来看，是因为哪些方面的原因导致了这种情况？
杨俊：有几个原因，第一个是早中期资本市场的聚集产生的马太效应，因为业务早期需要大量钱，融不到钱的团队，就没有本钱去多地复制和扩张。互联网时代再加上资本市场的特点，导致的就是这样一个已经一再证明过了的历史事实，无论是团购大战、外卖大战还是打车大战都是如此。
所以为什么我说春节后没有融到两千万美金的团队，肯定不是第一梯队，剩下的只能苟延残喘，慢慢当炮灰被干掉。现在融了几千万人民币，几百万人民币的团队，只能玩几天，很快会被干掉，做不成时间的朋友。
供应链解决的是效率和成本问题，所以大团队天然对小团队有碾压性的优势。沃尔玛为什么长这么大？沃尔玛就是利用其在供应链上的规模效应，慢慢地把美国那些小玩家吃掉。
再加上互联网时代，大量拥有产品研发信息化系统能力和运输的团队，他们足够努力又足够聪明，很快就能实现SOP（SOP，标准作业程序）的复制。大公司多开一两个区，或者一两个城市，不是什么负担。因为边际成本很低。过去的团购、外卖、打车都是这么干的。大规模的公司已经有赚钱能力，它还补贴去打，团购就这样。
见实：社区拼团起源于长沙，但那几家公司只是在长沙做起来，走不到上海、北京。松鼠拼拼为什么一开始就打全国路线，是因为哪些资源优势，不能说是因为钱多吧?
杨俊：能做跨区域，我认为确实需要前提条件：
第一，资本的支持。钱的多少决定要去多少个地方；
第二，组织能力。首先有管理上万人的能力，但上万人又分布在很多城市，很多区域，又必须按照相对统一标准的步伐做事情，不然业务肯定做不好；
第三，很多人还没有意识到这是一个全国性的大机会；
这三点，我相信也是现在很多团队不做区域复制的原因。
见实：当初为什么决定用近150人的产品研发团队，是过去遇到了一些坑才决定这样做吗？
杨俊：松鼠拼拼总部有五百多人，确实产品研发团队就有150人以上。这个行业比拼的是规模和速度，可能一个月的时间就能相差很多。所以在去年11月，我们就开始重点引进研发人才强化系统建设，在12月底就搭好了班底。事实上每年元旦过后到春节前夕都是招工难的季节，我们选择在招聘寒冬来临之前把组建团队搞完，对我们而言是得到了一个有巨大威力的武器，抓住了一个战略性的机会。
我们产品研发团队近150人干5个月，相比同行团队20个人干5个月，松鼠拼拼比同行拥有了最少5个月的优势。而且这五个月，我们对于对手是碾压式的优势，他们很难逆转。我们本身做社区拼团就晚一些，必须抓住弯道超车的机会，要不然我们凭什么能赶超。
其实我们一直在做战略规划，看起来早期成本高一点，但能不能更早更快把事情干起来是关键，因为这件事情迟早是要干的。
见实：过去这几个月，你们做了什么重要的事情吗？
杨俊：松鼠拼拼过去两个月做了最重要的两件事情：第一，信息化系统建设；第二，组织升级，做了很大组织结构的调整。引进了很多优秀的专业的高端人才，比如前美团市场副总裁、前阿里菜鸟体系物流的副总裁，前永辉、华润的高管等，今年都加入了松鼠拼拼。
我们非常重视技术上和产品上的积累，因为业务量大了以后，靠群接龙撑不住，靠Excel，靠纸笔更是不管用。所以，从春节前开始准备，跨过春节到现在，我们做了很重要的信息化系统建设。这个业务很复杂，主体是两套系统：一个是用户端，看团长的运营情况；第二个是供应端，包括采购、物流的效益系统。这两个系统都需要大量的产品研发人员。
见实：这套信息化系统建设要解决的问题是什么？
杨俊：为什么要做信息化系统建设？首先这是行业大多数团队都会遇到的问题“货在哪都不知道”。这套系统确保“货”在物理地址上可追踪，从采购环节，到进仓库，再到出库，再到司机车上，再到团长手上，到用户提走。社区拼团的行业本该就像快递系统一样，有详实的记录可查看可追踪。
我个人敢保证社区拼团行业发展到现在，大多数运作团队并没有实现信息可视化跟踪。这件事很恐怖，随着订单量越做越多，货越来越多，用户也不知道在哪儿等货。“我所知道的，行业现在依然存在类似群接龙的工具在搞这件事儿，肯定搞不上去。因为我们自己经历过，太清楚了。当业务规模起来之后，货在哪儿不知道，钱在哪儿不知道，真的要命。”
跟业务模式很深也有关系，松鼠拼拼的本质也是电商平台，是交易就会涉及整个现金流的流转。
所以这套系统的作用在于确保包裹的每一个环节是透明的；每一个商品上的现金端，比如进价、售价、毛利，还有这笔钱的账期都可通过系统所见，以及跟财务系统完全绑定，因为用户下订单后的商品，最后都要反馈给采购方，所以同财务系统的绑定也很重要。如果钱的账期不能被跟踪，钱就会出问题。
见实：履单这一块，信息化系统建设也很重要吗？
杨俊：履单的载体都是系统，举个最简单的例子，消费者下了订单，订单要流转到采购人员那里，让他去采货；采完之后，要按照系统规定的时间，把货入库，入库也需要一个系统；如果没有系统，就无法跟踪进程。再举几个例子：
商品实时端的记录：生鲜都有保鲜保质期，如果不记录信息，根本没办法搞。
出库记录：出完库也要记录，出了库到司机手里也要记录。这个行业应该没有人说“司机都是自己的员工”吧，大批量都是和第三方合作，比如云鸟、驹马、货拉拉等企业合作，这都是外部员工。第三方都是一单一单结算，如果不把信息系统锁死，把一车货拉回家，我们都不知道，更无法定责。
团长端记录：不可能让团长每天用Excel表做记录，不可能的。如果同行还可以持续用Excel表格处理，只能说明他们的业务规模太小了，没有遇到过这种痛苦。
见实：构建信息化系统，松鼠拼拼是到了什么临界点，才发现这个事情需要信息化系统做全面支撑的吗？
杨俊：不是遇到了临界点，而是为了迎接这个临界点，我们提前做了规划。前面也有提到，这是历史真实，十一月底，十二月初我们技术人员就有一百五十人，春节期间不好招人，但春节后很快近两百人。和我个人经验有关，经历过团购干过外卖，深度研究过打车，知道业务的特点，如果没有信息化系统支撑，以及相应的人才支撑，是支撑不住的，更上不去。只有开始先做储备，到了临界点才可以继续高增长运行。
见实：没有这套系统之前的成本是多少，有了这套系统之后成本能降低多少？
杨俊：我们没有这套系统之前，就是用纸、笔，用Excel，用邮件，就是这么土的方式。说实话，春节前都是这么用的，但我们用了两个月之后，开发完信息化系统建设，逐渐就抛弃了纸和笔。
见实：就信息化系统建设来说，考验你们的地方在哪里？
杨俊：组建团队相当的难。产品研发团队近150人，在几个月内完成组建，这不是一般人能干得到的。行业里没有哪个公司会这样干，也没有公司能干得到。
见实：哪些小区做的好，有什么特征？做的好的小区订单量有多少？
杨俊：虽然我们做了很多小区，但没有统一的特征，为什么？本质上小区有没有做好，其实和小区经营人（团长）的能力有一定关系。
由于这个行业的特点，我其实希望大家不要把关注点放在社区拼团上。松鼠拼拼干的事情，本质上解决的是老百姓非常真实的消费需求。想想看，哪个社区的家庭消费者都有买蔬菜，水果，鸡鱼肉蛋，买牙膏，买香皂等等生活日常消费品的需求，实实在在的需求摆在那，非常坚实非常真实的刚需。无非是做的好不好的问题，并不存在什么好坏小区。
见实：小区做的好不好跟团长经营能力有很大关系，我们怎么样找到更多适合的团长？
杨俊：这个问题这样看，“我们内部其实并没有把团长当成很特殊的群体，当我们把团长也当作是自己员工的时候，就回到更宽泛的问题是“能不能找个好员工”。把重点放在找上面。
就像公司招员工一样，哪个公司能确保说“每一位都是好员工”，但本质是，就算招到一般的员工，我们也会把他培养出来。现在找团长是线下BD拓展加线上推荐，两者结合的方式。
见实：您前面提到一个说法是，不要把关注点放在社区拼团上来理解你们做的事情，怎么说呢？
杨俊：跟我们公司愿景一样，成为中国家庭最信赖的生活消费平台。社区拼团，看起来很Low，很土，但本质上是在满足家庭日常生活消费的需求。所以这是大画面了，不只是拼团。
现在满足家庭日常生活消费有很多方式，到店，到家，社区拼团等方式，只是各自沿着自己的赛道跑，但本质上这条马路的终点就是家庭日常生活消费的大市场。
见实：目前用户覆盖情况怎么样？
杨俊：松鼠拼拼现在用户是400多万。主要的省会城市都有所覆盖，目前比较平均。
见实：您说赶超了其他平台，体现在哪些方面呢？
杨俊：目前肯定是赶超的。资本层面我们赶超，团队方面我们赶超，信息化系统建设我们赶超。你们可以走访更多团队了解一下，绝对没团队能比上我们的。
见实：如何核算盈利？松鼠拼拼现在盈利吗？
杨俊：盈利我们目前是指在城市的纬度。不算总部成本，算上总部成本目前还没法盈利，总部成本中产品研发一个月就一千万，无法盈利，但没有办法，这是基础设施建设，但我们规模扩大之后能够均摊掉总部的成本。
见实：目前是四百万用户，松鼠拼拼如果能做老大，可以吃下来市场多大体量？
杨俊：长期看最少60%的市场份额，要不然怎么成为老大，老大肯定要过半。
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