顺丰王卫敲不碎的零售梦

　　4、跟风：违背零售本质的顺丰

　　从顺丰在零售业态的所有规划来看，会发现顺丰并没有围绕着零售的几个核心——“成本、效率和体验”来作布局。每一次投入到新业务的过程，无不是成本不断累加的过程。业务体验本身也有很多BUG一样的存在。比如起初顺丰的线下店，只能现场扫码下单，然后送货上门，消费者并不能现场提货。所谓的购物体验，有些过于草率。

　　春晓资本创始合伙人何文曾对媒体表示，“‘嘿客’当年的这一做法，完全违背了社区零售的本质。效率、体验和成本，对于线下店来说，最重要的就是体验。顾客已经到店，却没有任何一件可购买、可体验的实体商品，这非常不符合社区零售本质规律。”

　　此外，从2017年顺丰布局无人货架“丰e足食”来看，结合布局的线路，顺丰在零售业态似乎总是在跟风时代热点：

　　2010年大家做电商，也跟着做电商;2012年生鲜电商火就布局生鲜领域;2014年至2015年热门的事O2O，顺丰在这个赛道的巅峰时期，推出维修业务“丰修”以及布局社区服务店;2016年下半年，线上线下融合、跨界整合态势下又布局快递+便利店，最后2017年无人货架火起来了也同时推出自己的无人货架业务。

　　种种现象，都传达着顺丰似乎并没有明确自己在零售中的目标。什么都想做，却没有一件事做出起码的样子，这或许也是顺丰做零售不成功的根本原因之一。

　　顺丰优选在顺丰零售业态布局，是可见的“明招”。然而，还有一个看不见的“暗棋”——定位于C2M的“必要商城”，顺丰已经悄然布局。

　　《零售老板内参》通过企查查了解毕胜名下的“珠海必要科技有限公司”股权穿透图时发现，顺丰控股旗下的深圳顺丰泰森控股(集团)有限公司，占据必要商城3.92%的股份，认缴金额为11.45万元。据知情人士透露，王卫是想通过必要商城，再造顺丰商业的另一只抓手。

　　据了解，必要商城是用户直连制造的电子商务平台，采用C2M模式实现用户到工厂的两点直线连接，去除所有中间流通环节，连接设计师、制造商，为用户提供奢侈品质，平民价格，个性且专属的商品，与之相对应的竞品是网易严选和淘宝心选。

　　对于顺丰的这步暗棋，没有进一步的消息之前，这里暂且打住不多去谈。

　　5、前景：四大条件为其把脉

　　以上从时间维度所分析顺丰在零售领域的规划，是不是给人有点“三天打渔、两天晒网”，“芝麻西瓜都想抓”的不良味道?那么接下来，《零售老板内参》就从行业发展角度，来看看顺丰“物流+零售”的布局，为何不及盒马“餐饮+零售”的探索。

　　知名财经作家吴晓波曾表示：“未来所有企业的竞争对手一定不是来自本行业”。如今主动求变的企业，都在不断探索如何突破自身的边界。比如谁曾想到滴滴在击败所有出行公司之后，面临的是来自外卖平台美团的降维打击?

　　美团点评CEO王兴曾对未来商业格局作出过如下判断：共存才是常态。王卫以物流、金融和商业为杠杆，其实就是想打破顺丰做快递物流的边界，扩充其他业态进来，进而能提升顺丰整体的市值体量。

　　近年来，以盒马为代表的新物种，在餐饮+零售的融合中跑出了不错的新零售模式。当整个行业从“渠道为王”转变为“用户为王”之后，行业在新业态的探索，都看准了消费这块大蛋糕。

　　物流巨头也不例外。圆通联合三家企业投资运营的“惠军服务站”，除了提供常规的快递代收业务，还涉足生鲜农产品零售业务。其他类似的探索，还有圆通的妈妈驿站、中通的小麦公社、申通的巨贤百味，以及中邮的百全连锁超市。他们和顺丰优选一起，构成了物流业向零售业试水探索的代表案例。

　　电商的发展离不开物流，京东和苏宁甚至会通过自建物流强化电商业务的体验值。也因为这样，物流企业会反过来想，自己能送货，搭建自己的商品供应链体系，易如反掌，没必要只做一个“跑腿的”。

　　新零售基于“人、货、场”零售要素的重构，孕育出的很多新机遇，催生着类似顺丰这类物流企业，有些看轻了零售业本身的复杂。其实，新零售的本质，还是将“货”以最快且效率优化的方式送到“人”的手中，其中的“场”的作用，非常关键。

　　此前，阿里和腾讯大举收购或入股线下实体零售业，其部分目的就是借助资金，来填补物流中“前置仓”的问题。而物流公司本身就具有遍布全国各地的大小仓储物流网络，却没能在零售领域跑赢电商公司。仔细回味起来，原因无非如下几种：

　　第一，基因差异。阿里巴巴、京东和苏宁从起步早，一直做的就是零售业务，公司主业和企业的基因，就是零售。其内部组织管理和外部资源对接，已经形成具象的“骨头”。

　　相比而言，物流很长时间，扮演的都是制造和零售的商业基础设施。就像水电煤，只能做饭，却不能当饭吃。顺丰做好了基础设施这件事，就像是搭起了炉灶，但是不是一个好厨子，需要时间和方法来练习。然而就目前来看，顺丰并不是一个“好厨子”。

　　第二，用户定位。成功讲究时机，阿里花了近二十年时间，积累了基数庞大的购物需求群体，顺丰花了二十年时间，获取的是基数庞大的快递需求群体。让购物群体去寄快递容易，但是让寄快递群体选择去快递公司购物，习惯的切换逻辑不仅存在漫长的时间成本，而且用户需求的逻辑并不能简单的反向引导。就像买蛋糕的人需要蜡烛，但是买蜡烛的人不一定吃蛋糕。蜡烛的需求对应着更多样的场景演变。

　　营销观念难转变;快递业在产业链末端向前端发力的难度大;动辄过亿的大资金投入;还有自身特色如何凸显等问题。是行内人士为顺丰电商业务总结的四大问题所在。

　　由此可看，顺丰要在零售业态继续深耕，还需跨越三座大山——用户转化、资金成本和创新业态。即便突破这三座大山，顺丰做零售到底有没有搞头的问题，依然存在。

　　当然，能存在的就一定有其价值。《零售老板内参》认为，只要用对了方法和时机、切入角度，顺丰做零售，或许在如下几个条件下，有戏可看：

　　第一，降低用户获客成本，提高用户转化效率；

　　第二，发挥顺丰特长，重视将服务体验做到极致；

　　第三，尝试国外市场的拓展；

　　第四，将顺丰商业运作体系独立于顺丰控股，请来零售专业人士把脉。

　　彻底避免此前顺丰商业在零售业布局的同质化问题。结合自身特点，发展属于顺丰特有的零售模式，相信会更有前景。

　　王卫是有野心的，王卫也是中国商业少有的个性人物。一个物流业肯定不能满足他，能做成功物流，就一定有做成功零售业的决心。

　　所以，顺丰的零售业怎么做，不管前景如何，王卫必然会继续探索下去。

　　（来源：零售老板内参郭之富）

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