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盒马、7FRESH等新物种问题成堆 为何盈利难?

  时间从2016年1月,盒马以盒马鲜生实体店诞生算起,类盒马的新物种大战,到今天过去了30个月(两年半)。

  不能说到了阶段性总结的时间,但也需要重新回看,这种以生鲜餐饮化,餐饮零售化的新物种,是不是值得全行业的玩家,继续做下去?

  1、问题成堆的新物种们

  回看这个命题的背景,离不开新物种直到今天,都是很多人认知中新零售的主要模式载体。尤其是开创者盒马在阿里内外,长期充当着“新零售第一例”的招牌,享受着外界对它和它的追随者的瞩目。

  初略统计估算,在过去7年里,就单一公司产生的媒体分析最多的公司是小米,而在过去2年里,这个风头属于盒马。它和它的集团公司阿里一起,几乎每天抢占者很多人的阅读时间及朋友圈版面。

  这种抢占了行业和大众时间的另一种同步现象,则是全行业几乎都在试水或实践对盒马的模仿和追随。反正盒马已经给大家验证了新物种模式的可行性,此时不追更待何时?

  我们看到,值得被外界拎出来说出个一二三的追随者,无非是永辉的超级物种、步步高鲜食演义、百联RISO、世纪联华鲸选、本来生活实体店、新华都海物会、大润发优鲜、京东7FRESH、苏宁苏鲜生、美团小象生鲜(前身掌鱼生鲜)(排名不分先后,以入局时间为主)。然而,入局者又远不止这些。

  这个行业好几年没这么冲动过了,上一次发生于传统零售行业争先恐后入局的业务,是那些超市做的电商(或者叫O2O)。

  当然,上一波的不是风口的疯狂,结局是残酷的。试问有一家传统零售的电商项目活下来了吗?如今,就连电商这个互联网产业都被新零售衬托的很过时,这些风口的疯狂追随者们,无非是将过去投身电商的那个劲,转移到新零售里而已。

  这话说的也许有些刻薄。过去他们做电商,总体思维出发,是认为电商是传统零售的替代物。他们现在做的新物种,认为是发挥他们已有门店的实体价值,实现已有门店再升级的正确方向。

  要不是实体零售这种重资产投资创业门槛太高,新物种这个创业方向,早就像无人零售那股子妖风一样,呈现“一路向前,泥沙俱下”的猛砸钱盛况。

  重要的事情有必要强调一遍,结局是残酷的。

  这波新物种创业大军里,除了新华都和大润发成为以盒马为推手的阿里一份子外。你会发现开业当初给自己业务描绘的无比有特色,开店计划听起来都吓人的类盒马们,现在都安静了!除了美团的小象生鲜,值得花点时间看看他们怎么做下去。

  永辉的超级物种,算是盒马之外,最有实力的一家。这是连老菜(盒马创始人侯毅)都敬佩的零售企业——永辉在云创业务平台,重点推出的王牌项目。也因为是永辉做的,超级物种目前的门店数量、行业口碑和经营流水,都是盒马之外行业里最好的。

  就连盒马都看到超级物种在商圈高端餐饮零售化的厉害,推出了95%业务集中于即食堂吃类餐饮的F2便利店。没错,中国又一个电商平台盒马(盒马就是电商的原因下面细说),做的这个F2便利店,居然是不支持外卖配送的。你说盒马做这事,是不是冲着超级物种去的。

  当然,现在的F2面临第二次业务结构调整。奇怪的是,超级物种也要做业务的二次调整了。据《第三只眼看零售》报道,张轩松、张轩宁两兄弟经过一年多的分歧磨合,终于定调了零售重于餐饮,线上重于线下的所谓2.0版业务调性——完全背道超级物种此前的模式另一面。

  零售重于餐饮,这个好理解,永辉擅长这个。线上重于线下,不解多于理解。因为,永辉自己从没成功做好过线上(电商)业务。再说,今天这个线上消费类流量入口格局已定的时代,美团是经过多少年才好不容易从阿里、京东的笼罩下撕开一道口子(这也为小象生鲜留下燎原的火种)。永辉的时间窗口在哪里?做流量入口的切入点在哪里?依靠京东到家?依靠微信小程序?

  本来超级物种做线下餐饮做的挺好,不然也不会引来盒马做F2便利店。现在转型零售和线上,从大面框架上已经完全倒向盒马鲜生模式,这背后原因特别有嚼劲。但我们先不说,谜底留在下面。

  刚才说了,京东也是线上流量入口之一。京东的新物种——京东7FRESH怎么就没见着线上订单的风头十足?这里就不提京东7FRESH有没有兑现半年前高调公布的开店计划,这里只说,京东7FRESH怎么怎么没有依靠京东的流量,做大做强线上订单?

  原因当然很复杂,《零售老板内参》重点梳理了几个大面上的原因。

  一是,京东的生鲜频道,和京东7FRESH出自一个部门操盘,内部人感觉有点没想清楚。引入京东7FRESH到京东APP的优质流量入口位置,是不是有点自己人跟自己人打架?大仓的生鲜和门店的生鲜怎么和睦相处?没招,京东7FRESH整了个APP。这就让人心疼了,一个消费类APP,如今这年头拉新装机有多难?做过的人都留下了泪水。

  二是,线上订单这事成不成,流量虽说占了一半原因,配送得占1/4原因,最后剩下的1/4才是供应链和运营水平。现在的问题之一,就出在配送。本来,京东有自己的物流,但用不上门店直发3公里的即时配送。京东也有自己的达达,但流量上不来,达达也使不上力气。

  三是,门店综合体验的问题,试问2018年的今天,消费者需要的是又一个可以买到进口海鲜的超市?还是一个平价消费的超市型餐厅?还有,进口海鲜的平价消费能平价到哪里去(这是下文的重点)?说白了,能不能做出很独特的门店体验,打入消费者日常不一样的场景,决定着京东7FRESH的业务生命力。

  步步高鲜食主义、百联RIOS、世纪联华鲸选、本来生活这几家,更别提了。要么是业务陷入业绩与成本的倒挂尴尬,要么是开了一家店后从此几乎悄无声息。

  至于为什么说小象生鲜值得看下去,那是因为美团自己的APP流量和骑手队伍,让小象生鲜做好线上订单的基础和资源是现成可用的。虽然,现在小象生鲜的线上配送,系统流畅度还有待加强。除了小象生鲜,美团闪购(类似盒马SOS频道)打的也是类似主意——利用现成的流量和配送,集中力量专攻非常态场景的24小时的夜间市场。

  2、新物种们的问题出在哪?

  每家的问题是不一样的,但背后的原因都是一样的。盒马,也有盒马自己的问题和烦恼。

  背后的原因是什么?不挣钱,盈利难。

  商业上的亏本,分为两种。

  前一种亏损,也叫良性亏损,属于前期投入过大过重的战略性亏损。只要每一笔订单的利润模型是正向的,这种亏损不管大小,投资人都是放心的,甚至还会鼓励通过亏损赶紧做大市场的覆盖率。上市前的京东,就是这种战略性亏损的典型。

  后一种亏损,则是恶性亏损,属于每笔订单打不平成本的综合投入。这里需要着重说明所谓的打不平具体意思,像以前京东重资产投入仓储物流叫战略性亏损。但如果围绕一笔订单的营销成本(包括广告拉新和新人抵用券折扣)、采购成本、管理成本(损耗控制和动销率)、履约成本(包括配送、物料包材、人工等),在单位时间内的订单总数平均后,还是亏损的。这门生意从模式上就未必健康,就是恶性的亏损。包括易果生鲜在内的生鲜电商玩家无一成功,还有共享单车和无人零售犯过的错误,大约都有类似的典型问题。

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