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为何只有安踏转型成功
2013年2月25日，丁世忠发微博表示：“闭着眼睛都挣钱的时代结束了，深耕时代来临了，笑到最后拼的是实力、拼的是团队、拼的是观念、拼的是管理。”可惜这句话没有及时警醒其他晋江企业，位列其后的特步也是到了2015年才开始转型。
零售转型就好像一道通关卡，拿到后可以起跑，拿不到即使加速也只能行走。
零售转型到底有多难？为了降低库存以及控制打折幅度，安踏曾一方面主动降低订单数量，一方面将部分订货制改为配货制，也就是根据前端经销商、零售商的销量来安排生产，这要求供应链具备快速反应能力。另外，精细化管理也是一个很大的挑战。晋江企业之前并不关注货卖给消费者的过程，现在则要管理组货、店铺陈列、坪效（每坪店面实现的营业额，1坪是3.3平方米）等一系列问题。
李冠儀对此深有体会。加入特步三年，她的工作内容是主导零售转型、品牌重塑和体系化管理。她说：“转型和跑步一样，前三公里是最难的。要通过抓主要矛盾来解决一个个问题，然后再不断验证、调整，时间长了就会演变成企业之间能力、实力的差距。”
一些企业不仅没有着手零售变革，反而犯了战略性错误。鸿星尔克的一位高管告诉《财经》记者，2012年那段时期，鸿星尔克、贵人鸟等企业提出向生活休闲服饰转型，该品类的业务比例一度达到50%以上，然而快时尚行业的竞争更加残酷，从而加剧了企业的库存、现金流危机。
晋江运动品牌企业中的家族化现象至今普遍，安踏最先开始职业化，这是它与其他企业拉开差距的一个重要原因。
2003年加入安踏前，吴永华曾先后在福州鞋城华盛鞋行、福州永大贸易有限公司担任总经理，丁世忠看重了他的销售、营销管理能力，邀请他加入安踏。在安踏十几年，吴永华的职位从销售管理中心总监、总裁助理一路晋升到如今的执行董事兼销售总裁。
2008年加入安踏前，郑捷在阿迪达斯（中国）有限公司工作过八年，最高职位是总经理，曾是李冠儀的上司。如今，他是安踏的执行董事兼品牌总裁，主要负责品牌及产品管理。
一位在安踏工作过多年的行业人士告诉《财经》记者：“吴永华对安踏的贡献是在销售管理上，郑捷则让安踏视野更广、更有修养。”
成功零售转型的安踏，已经开启了多品牌战略。目前除了安踏主品牌外，它旗下还有斐乐（FILA）、迪桑特（DESCENTE）等多个品牌。多位行业高管对《财经》记者表示，买品牌不难，品牌运营、整合是真正的挑战，安踏也是在摸索几年后才把斐乐做出业绩。现在，国内其他体育用品企业在这方面还没有明显动作。
体育用品行业的马太效应同样延伸到了线上。根据欧睿国际统计，2016年互联网在运动装品类的渗透率为22.5%。李冠儀表示，线上线下考验的都是企业综合实力，目前运动品牌线上、线下的业绩排名基本一致。
优胜劣汰的另一面是，德尔惠、喜得龙、金莱克、美克等相继倒闭。 共5页 上一页 [1] [2] [3] [4] [5] 下一页 南京新百拟转手House of Fraser给同城鞋企千百度 3年关闭近3000家店 鞋企达芙妮艰难挣扎 晋江鞋企昙花十年：一年造的鞋十年都卖不完 南京鞋企千百度出售幼教业务 半年赚1000万美元 传统鞋企电商之路该如何寻找突破口？ 搜索更多: 鞋企 |
