朱宏涛像下围棋一样，开店遵循链式路线，从上海，到苏州、杭州，成片成区，做成一个地区后再阵地化推进到下一个区域。现在全家已经大举进驻上海、广州等9个城市。但北京地区是例外，全家目前只在北京机场、商业区开了10来家店，“不为挣钱，只为品牌形象展出”。
朱宏涛说，“连锁连锁，连起来容易，锁起来难。”锁起来，比得就是后勤配套、服务标准化。以一个冰淇淋为例，消费者看来就是拉下机器，转一转就出现一个冰淇淋。对全家而言，要把所有员工叫去上一次两个小时的操作课，然后操作加笔试，进行认证。“1万多个员工，光一个冰淇淋，要花数万小时的训练，要花数十万、上百万元在9个城市里面推行。”
现在各家便利店主要竞争的项目是鲜食，各类便当、关东煮等鲜食为便利店贡献了最大的利润点。这类餐饮服务的增加，需要保证卫生条件达标，对此全家对鲜食业，从包子、关东煮、茶叶蛋、盒饭，到饭团，每天都在打针对微生物的战争。目前上海的便利店都长期与其他厂家合作，由专门的食品公司统一生产鲜食的半成品或成品。全家拥有自己集团旗下的鲜食厂以及面包厂为便利店专门供应食物。通常全家每到一个新城市开新店，相应的鲜食厂和物流公司也都会到位，对于鲜食的口味选择全家也会针对地域进行调整。
对消费者而言，由于大部分24小时便利店采用“一日二配”的进货方案，通常在凌晨0点和下午1点至5点间将货物上架，且超过24小时的鲜食都会报废。一般来说，第二次下午的进货主要是为了补充第一次的货源——想买到最新鲜的食物，不妨下午去便利店。
运营方面，“老大哥”全家也处于遥遥领先的优势地位——Hello Kitty的杯子、《复仇者联盟》电影票、小黄人，全家都能搞定合作，然后通过攒积分的方式将这些礼品送给会员。通过这种方式可以提高客单价。
细致的服务和客户有参与兴趣的活动设计，虽然增加了全家的成本和工作量，但是粘住了顾客，建立起了一套壁垒，让跟进者和模仿者难以简单复制。现在，随着全家店面越开越多，全家的商品采购、物流中心和中央厨房规模效应越来越明显——后来挑战者必须要翻越这座高山。
对于TODAY便利店等创业型的闯入者，朱宏涛显得很轻松，“(从商业模型上看)每7至10年，都会有一个风口，难道我都要去赶吗？”虽然他和宋迎春一样相信便利店正处于一个风口，但要真正抓住机会，仍然要比拼服务、运营能力和细节，看顾客用钞票投票的销售数据，而不是看公司估值。“这是一个需要扎扎实实、辛辛苦苦、老老实实、稳稳往前走的行业，赚钱并不容易。”朱宏涛说。
相对朱宏涛对闯入者的云淡风清，打算今年进入武汉市场的张云根则一直关注着竞争对手TODAY的运营模式。
张云根认同TODAY采用的加盟方式。通过加盟可以迅速做大，实现规模。但张云根认为个人经济和懒人经济导致了便利店数量增加，同时消费者需求也在发生变化。便利店近5年来一个明显趋势是鲜食销售比重增加，各类新鲜水果、咖啡、冷藏饮料和现做冰激淋、现场烘焙面包等品类的比重都在逐渐增加。作为后来者，全时、TODAY可以很方便地将这些引进自己的店面，但是，便利店本身不断迭代升级，餐饮收入比重提高也带来店面面积增加，资产越来越重。比如全时增加的蒸饭机器，每台近2万元，有些店面需要4台，加上配套设备，需要增加10万元左右的开支。TODAY在夏季冷品旺季与草莓音乐节合作，推出草莓味冰激凌，但也增加了每台机器的成本和相应操作人员的培训成本。
另一方面，更多的设备需要更大的面积。以往，一个店六七十平方米就够了，现在基本都往100平方米以上走，租金相应上升，加上人力成本的上升，开便利店的风险变大了。TODAY、全时等新进者应对的办法是聚焦当下流行的、高周转、高毛利商品。按宋迎春的话说，就是做爆款，在进货的品类(SKU)上动脑筋。但随之而来的问题是品类少、高毛利的产品会导致部分客流流失。《财经天下》周刊记者在TODAY店周围随机问了几个人，7天连锁酒店的店员说逛过TODAY，但是找不到一些副食和酒水，“里面东西太贵，去过一两次后就不再去了。”
“我太狠了，一刀砍掉了(太多产品)。其实，副食能带来流量，我们得丰富SKU，增加到500多种品类。”宋迎春说到此处意识到犯了错误。张云根原本打算年底前进入武汉，一口气先开出20家店获得规模。但他很快发现TODAY便利店和全家便利店在开店区域上的不同：TODAY更喜欢开在客单价高的商业区域，而学校区域只有两家店，由于店内商品价格“奇高”，使它无法进入对价格相对敏感的社区，导致“单个城市渗透率低，只能从一个城市开到另一个城市”。而全家便利店既进入上海商业区，也顺利开进了居民区，全上海913家店的渗透率要远远高于竞争对手。
最后，张云根决定让全时先集中精力，在北京开出100多家店。他认为单个城市开店数表示开店渗透率。武汉也是千万人口大城市，30多家TODAY门店的渗透率过低了。为了能顺利开进社区，全时需要提升规模运营能力，降低供应链成本，把商品价格拉下来，服务提升上去。为了压下价格，全时的做法是如果谈不下一流品牌供应商，就找次一级品牌代替，“红牛不和我们合作，我们就找乐虎。”张云根认定，消费者进便利店，“我饿了、我渴了”是迫切需求，这时的消费者品牌忠诚度不高，愿意尝试新品。这也是在某些便利店买不到可口可乐、绿箭口香糖等主流品牌的原因。
TODAY目前则通过和仟佶烘焙、周黑鸭等品牌合作，提升了一些客流量，但仍不足以解决客单价过高的问题。全家的策略是每年替换掉大量商品，“只能部分替换商品，引进比较更有效益的商品”。目前全家一家店有2500项左右的商品，每年70%的商品都会被替换掉。
变量
今天，创业型便利店面对的是多种多样的对手，其中也有传统大卖场巨头。
1995年家乐福将大卖场业态带入中国，20年来在中国一直是单一业态。但随着消费者需求的变化，家乐福在今年3月采取变革。家乐福中国新业态项目总监杜立伟(Olivier Tollet)对《财经天下》周刊记者说，家乐福增加了电商和便利店业务(Easy家乐福)，“三个业务板块围绕O2O打造一个新的闭环。”便利店品牌Easy家乐福的面积在200至300平方米之间，营业时间为上午7点至晚上10点。目前在上海开了两家。而像物美这样的大卖场，直接和网上DMALL商城合作，可以实现网上购物，然后由DMALL送货到家。为了迎接挑战，宋迎春的TODAY便利店也在武汉与小麦公社、达达物流进行了合作。小麦公社从校园起家，承接各家快递，解决校园最后一公里。达达物流则是进社区，做部分包裹、快递的代收代寄。
今年7月，宋迎春在武汉参加了一个O2O论坛，他发现在二、三线城市做O2O非常困难：一方面市场蛋糕非常大，阿里、百度等大平台很快会烧掉一部分，另一方面做小了又没意思。宋迎春对此做过规划，2015年将线下便利店用户导入线上App，完成会员系统搭建，通过App增加会员黏性、实现数据的收集和整理，最终成为线上电商与生活服务O2O的提供商。目前TODAY还是相对纯线下的便利店，只在O2O这块做了一些尝试。“便利店是线下经营的流量入口，我们本身商品运营还没有做好，所以O2O让我们砍掉了。” 宋迎春说。
与他相比，张云根更显急迫。一方面，传统形式竞争者不断出现。北京二环朝阳门附近的南水关胡同，最早只有7-11一家店，全时于2013年在7-11北边开了一家店。但今年7月，一个叫邻家的便利店开在了全时北边，三家店门同一朝向，相距不超过200米。
另一方面，张云根注意到爱鲜蜂等社区O2O电商平台也在通过“线上打线下”的方式对便利店进行“降维攻击”——这类互联网公司依靠大量补贴以低价商品拉来用户，然后将用户指引到线下社区的夫妻店、街头店。在北京的一些社区，爱鲜蜂的出现让在“夫妻店”购物的人大大增加了——以后超过30元的商品，都可以送货到家。另一个明显的例子是做水果配送的鲜果类App“许鲜”，这款App可以线上下单，线下提货。“现在，7-11是我们主要竞争对手。未来，爱鲜蜂、一米鲜和许鲜，是我们的竞争对手。”张云根对这些App很警惕。他甚至担心即使自己掌握了很多制胜7-11的方法，弄不好也会被新创立的互联网公司干掉。
爱鲜蜂们逼得张云根加速前进，“O2O的本质是做消费和渠道。我们不担心天猫、淘宝平台。我担心渠道，因为我们就是做渠道的。他们通过互联网野蛮做渠道，这是我们最担心的。”他担心买一送一地烧钱，让竞争不再是商业模式竞争，而是融资能力的比拼。
张云根的应对方法是让全时成立自己的线上平台“全时汇”，集电子商城、电子钱包和电子会员管理于一体。把传统的线下CRM(客户关系管理)和线上CRM完全打通了，并保存交易记录。未来，一个店面形成辐射周围500米的小网络，一千家店在北京形成一个大网，“价值就真正呈现”。张云根说起来很兴奋。
2015年8月21日，宋迎春重新回到南宁，开始TODAY的加盟推广之旅。再次回到出发地，宋迎春觉得变革时刻已经来临。在外面历练一圈，宋迎春认为自己取回了加盟“真经”。是给便利店行业带来真正的变革，还是虚幻的臆想，宋迎春们将以自己的实践给出答案。（《财经天下》周刊 记者：卜祥 编辑：唐晓园 摄影：李鹏 王振宇 王樊）
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