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2008年房地产商的日子水深火热，万科在全国率先降价15%-30%，绿城忙于卖地降债，恒大IPO被迫搁浅。这一年下半年，协信创始人吴旭苦思冥想，终于为协信集团的未来敲定了一条路：走出去，要大做，搞“三个突破”战略——商业模式、投资模式及人力资源模式的突破。
人力资源模式的改变，后来被观察者解读为吴旭试图挣脱民营企业“家天下”管理思维的标志之一。从2008年起步，包括魏开忠、刘爱明、曹志东、张泽林等职业经理人都登上了这家重庆公司的总裁或副总裁位置，其中不乏中海、万科、龙湖等明星房企的前高层。
但将近10多年后，当吴旭又一次谋划多元转型的时候，那批“空降”的经理人大多已经成为前任。最新离职的人是张泽林，他于2017年从龙湖转任协信地产联席总裁，2月初还代表地产公司在集团2019年度工作会议上汇报工作，2月底被传已递交辞呈。
今天的中国已经愈来愈注重人才，尊重专业，对于职业经理人的流动人们也有更加理性。但对于企业家而言，失去人才往往意味着一种损失，这也是理念、权限、思维等一系列因素的冲突。
性格即江湖
时代已经对很多商业史盖棺定论，现在人们已经可以对2008年吴旭做出的“三个突破”战略作出较为中肯的点评。它的确改变了协信的发展轨迹，公司业务半径、管理团队职业化程度都有不同程度的优化，但在重大事件的决策上，“空降”的职业经理人们，或许可以选择的机会并不大。
人们开始重新审视协信的企业气质，大家都知道，这更多是吴旭的个人气质。
据观点地产新媒体了解，吴旭曾拥有10年美术学习生涯，高考时报考建筑专业，大学毕业后便进入重庆市建委工作，属于正儿八经的科班出身。1994年，在总设计师南巡讲话后掀起“92派”下海潮后，吴旭决定辞职，转而创办了协信公司。
曾经有人评价，“92派”企业家最大的特点，是市场化取向和专业化追求。这种评价亦适用于吴旭，几乎可以说，协信能走多远取决于他的判断和取向。据重庆晨报报道，吴旭一开始瞄准驾驶培训，待驾校刚红火，又以驾校为担保向银行贷款500万元用于收购一家重庆房地产公司部分股权，由此实现原始积累。
1996年，协信开始瞄准商业地产市场，首个项目便是如今重庆朝天门交易广场标志性建筑之一的“协信商厦”。据传吴旭为此筹集1.5亿元，其中有部分资金来源于银行贷款。以此为起点，协信还打造了协信时代天骄大厦、协信城市花园（涪陵）等项目。
吴旭曾自我评价是个“总是纠结产品”的人。从转型商业地产开始，吴旭便亲自设计协信商厦，同时参与时代天骄等项目的打造。他对媒体提及，以前所有的方案和图纸自己都要看，所有项目现场都要去。他甚至毫不忌讳地说，自己的标准是家里连烟灰都不许有。
重庆媒体曾披露过一个细节，2010年某一天，吴旭路过即将开盘的重庆南坪中心协信城，对项目景观、用材、颜色等大为光火，并要求项目马上整改。5天后，协信从高层到工程、研发等各系统的项目老总，召开了百余人的“批斗会”。
在房地产圈，老板对产品质量、标准要求严苛的现象比比皆是，据观点地产新媒体了解，某龙头房企老板曾因某项目一张样板房实景图光线偏黄、无法显示家具原貌，而对设计团队进行降级处罚。这种产品洁癖也有一定意义，即产品标准在异地复制时得到了最大化的保证。
但对于企业领导人而言，“事必躬亲”也会带来负面影响，即管理者把过多时间花在解决下属的问题上，用于企业战略思索的时间则得不到增加。同时对于职业经理人而言，这也不利于自身专业的展示与发挥。
包容的气度
吴旭早年构建的协信“小王国”偏安于重庆，随着其它同行规模扩大，它已有的项目布局及战略定位已不再值得夸耀，甚至面临挑战。在种种因素驱动下，2008年下半年起，吴旭开始提出“三个突破”战略。
上述战略包括：商业模式调整为商业地产、住宅地产和产业地产一体化发展，投资模式方面向所有投资者敞开大门，以及人力资源层面上吸收全国化的人才团队。其中，人力资源尤被看重。
2009年起，协信从重庆逐步渗透至苏州、无锡、成都、三亚、北京、上海、大连、西安、贵阳、南通、常州等城市；同时在人才队伍建设上开始吸收外来力量，包括2008年营销干将魏开忠、2011年万科高干刘爱明以及2013年恒隆高层王裕强的加盟，都是这一模式变化的成效。
尽管走向全国化、职业化是企业发展到一定阶段后的必然结果，但做出这种决定让吴旭感到“纠结痛苦”。他在一次采访中提及，能不能把企业做大，对自己最大的挑战就是“能不能包容别人”。他坦言，自己担心在全国化过程中会出现产品品质下降，新加入职业经理人气场、文化与自己不一样等问题。
吴旭随后说的话更像是自我勉励：“要做企业，就应当有企业家的思路，要‘容他人难容之事’。”从后面的事态发展看，做到这一点于他而言或许并不容易。 共2页 [1] [2] 下一页 搜索更多: 协信 |
