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商品赋能，京东到家通过全域数据信息和大数据分析产品，拓品、淘汰、运营等多功能工具帮助商户优化品类结构和选品，并指导门店备货和营销，降低门店缺货率、提高周转率以及提高动销。以沃尔玛建国路店为例，在京东到家商品赋能的帮助下，其今年1月份的商品动销数量比去年5月份提升了71%。
在此基础上，京东到家与山姆会员店创新的云仓，采用了前置仓模式，仓储面积在200㎡左右，可储备8000—10000SKU商品，单仓覆盖半径为3公里，用户基于LBS下单购买，保障1小时内送达。每日优鲜自建供应链体系与物流配送，与云仓相似之处都是采用前置仓+限时配送的方式。但每日优鲜（便利购）无人货架的发展正受到裁员、关网点的挑战。
外界都喜欢拿京东7FRESH与盒马对标，虽然模式十分相近，但7FRESH只在京东总部开了一家店，盒马鲜生在全国10个城市开设了46家店，二者实力悬殊没有可比性。用京东到家PK盒马起码是一个同量级敌手的对垒。
蒯佳祺表示，“盒马只开了40多家店，覆盖面有限，而京东到家合作10万多家店，其中不乏沃尔玛、永辉、华润万家、欧尚这类全国性的超市，从店的覆盖面，商品数量与质量上，我们都有压倒性的优势。至于盒马半小时，而京东1小时达，其实只是营销小套路，对我们而言，‘稳’更重要。”
虎嗅所理解的盒马是“前店后仓”，订单一半以上都来自到店消费，是跨业态的轻餐饮+生鲜零售，单店面积要5000平米以上，物业的地段位置就是核心之一了，因此门店选址及开店成本制约其扩张速度。“盒区房”效益成为线下营销的成果典范，以坪效最大化为终极目标，除了线下门店管理、供应链管理、服务流程优化之外，线上“到家”方向则成为重点突破的方向，而盒马的门店数，一定程度上又制约着其线上业务的发展。
在蒯佳祺看来，云仓是用“市尺”来衡量服务潜能。从某种角度理解他的话，前置仓的选址与布点比“前店后仓”更为灵活、扩张成本更低，而不管叫“智慧门店”也好“超级物种”也罢，一定要明确“仓”和“店”有本质差异——仓侧重“履约”，仓的科学管理和高效运营是配送的核心竞争力；门店侧重“顾客体验”，炫酷的黑科技是让消费者提升到店体验和消费转化。
云仓的势能会有多大？
马云曾把“新零售”比喻成海陆空协同作战的体系，虚实结合。如此理解，云仓更像一个军事基地，进可攻，退可守。京东到家是在共享KA商家成熟供应链体系，用仓配一体化进行排兵布阵。
京东到家方面已经表态，“云仓模式在不久的将来就会复制到其他品牌商超，目前，除了山姆以外，达达-京东到家已经与沃尔玛也在进行云仓模式的合作。”
但从结果导向来评估，山姆会员店愿意给京东到家做多大程度的开放，京东到家给山姆会员店创造了多少订单、履约效率有多大提升，也就决定了山姆云仓模式的复制速度。深远一些，山姆云仓模式的成败，则会影响到京东到家是否能够把该模式复制到其他KA商户身上，渗透到其他一二线城市。
对京东到家的挑战，除了前文的五个“赋能”水平提升，其实可以简单从两端来理解：
前端，京东到家自身的线上流量获取能力以及订单转化能力，流量红利期已过，是当前电商人的共鸣，这点不必多说。
后端，考验京东到家对合作商家店面数字化服务能力的大小，如果1.0阶段是商品、会员、门店等基础设施的数据化，那么2.0阶段必然是要走向门店的智能数字化。
（引自波士顿咨询《2018中国便利店发展报告》）
上图为门店智能数字化的流程，几乎涵盖其中涉及的所有相关工作内容事项及环节。京东到家只有基于对KA商家“店”的优质服务，取得商家的深度信任，才能共享优质供应链，把云仓做轻、做大。
可见京东到家背后的系统性提升工作并不少。对标盒马，京东到家正在下一盘更大的棋，而“云仓”的战略价值，于京东到家而言某种意义上是“牵一发而动全身”。
（来源：虎嗅网 钱德虎） 共2页 上一页 [1] [2] 沃尔玛入驻京东到家一周年 零售赋能显成效 超市周报：华润万家与京东到家合作 永辉双桥店停业 入住京东到家前需要先干好哪些事？ 腾讯和京东到家、多点Dmall未来可以很好地协同吗？ 新零售头号玩家，京东到家如何联动10万线下门店？ 搜索更多: 京东到家 |
