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出行模块：战略的摇摆与限制下的妥协产物
美团在战略上其实并不像看起来的那么清晰，这点从美团与点评后多次的组织架构变化也可看出一二。而出行模块，更像是被倒逼出来的产物。
2016年美团的高层在媒体上给出的企业方向有很多，“要不开拓海外市场，可能还有更多用户，但是国际化是非常不容易的事情；要不你就得精耕细作，把原有的用户服务得更好，通过每个用户创造更多的价值。”这个时期的美团，显然没打算过把出行当成战略方向。
但随着时间推移，出海的事情基本上是卡住了，毕竟美团擅长的地面战术，并不像彼时流行的360、猎豹、Avazu之类移动App出海那样容易复制到海外。给中小商家做ERP是另一个策略的执行方式，但是中国中小商户对ERP的接受程度太低，增长需时。
从2015年以后的投资布局来看，除了猫眼是比较成功的，美团在其他方向均没有太多建树。尤其需要提一下支付领域，支付作为金融的前端入口，寄托了美团在原有的体系框架内达成盈利的最大可能性，所以美团斥资10多亿购买了第三方支付牌照。
但是支付市场连银联尚且打得吃力，美团要掺一脚不但实力不够，而且还得投鼠忌器。很显然，支付市场不单单是阿里战略高地，还是腾讯的战略要冲。支付这个蛋糕一刀切错是非常危险的，会切掉自己的后路。
原有架构三面不开花的局面下，需要另一个天量的GMV来构建估值逻辑。放眼市场上，唯一有可能的就是滴滴占领的出行市场。即使不符合原本的战略意图，王兴也得撕破脸和程维争夺出行市场。
目前去评价美团的出行模块有点为时过早，但毫无疑问美团在上海以非常接近GMV的成本买订单。按照30万订单来算，要说美团一个月烧掉5000万美元是完全有可能的，按这个效率，开10个城市一个月就是5亿~10亿美元的支出，明显不可持续。
要让出行模块成立，唯有期待补贴过后还能维持自然增长。但这个就实在是太不把滴滴当一回事了，滴滴手头现金储备120亿美元，程、柳两人根本就不怕和王兴互相放血。美团能砸一个月时间让用户养成用美团打车的习惯，滴滴同样能砸一个月把这个习惯改回来。
我上次就说了，用户没有忠诚度不代表用户傻。用户会从自己的体验角度来权衡所有因素，价格只是一个维度，其他还有等待时间，司机的质量，平台的客服和处理纠纷能力等多种。最后无疑就是密度最大的品牌永远最占优势。
从布局打车，紧接着闪电收购摩拜，看似是美团同一策略下的组合拳，其实更明显有腾讯的意志。腾讯需要甩包袱，自己聚焦主营业务算是顺风顺水，主营业务突飞猛进。但摩拜对美团来说，逻辑上勉强自洽，但从现阶段的财务上是一笔巨大的负担。
开辟出行战场，拉长了美团的战线，增加了美团原本沉重的资金压力和盈利预期。美团在团购市场毫无生气、外卖市场胜负未分的情况下，要挑战融资能力、账面现金、对打车市场熟悉程度都远胜自己的滴滴，实在想不明白胜算从何而来。
至于说自己是“Amazon for Service”，更是勉强。在亚马逊的商业逻辑里，业务模块中很明显地分为了拓展业务和现金牛业务。背着三座烧钱大山，外卖，打车，摩拜，美团下一个给投资人的融资计划中陈述何时盈利，应该是一个会持续很久的谜团。
那么问题来了，除了腾讯有着战略诉求，其他投资人凭什么有意愿为只进不出的“自由现金流”逻辑买单？
（来源：虎嗅 teenager Cidic 出处：联商网） 共3页 上一页 [1] [2] [3] 搜索更多: |
