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人才体系
西少爷：创新管理手段
从一开始，西少爷就给产品制定了严格规定，大到面饼的颜色、尺寸、厚度、温度是多少，小到酸辣粉、豆花上面的蔬菜怎么摆放等。不过与很多餐厅一样，西少爷同样没能幸免于执行层面的不统一，不同时间、不同人在不同心情下出现参差不齐的服务......
在创始人孟兵看来，一个滴滴总部之所以能管理好几百万名司机，关键就在于将公司最核心的事情与司机收入绑定的机制，小小的“服务分”，却能在总部无法看到司机的仪容仪表和服务态度时，牵动着所有的向心力。于是，他借鉴了滴滴的管理模式，在西少爷内部建立顾客评价体系，与员工收入绑定在一起，而这也成为了西少爷考核门店员工的唯一标准，只考核服务质量和产品质量，不考核业绩。
如果说标准化指的是定量，那么机制的意义就在于可落地。产品好、服务好、自然生出好口碑和好业绩。这些，就是西少爷的壁垒之一。
乐凯撒：人才超配
2014 年，乐凯撒凭借一款榴莲比萨在深圳爆火，2015 年，它迅速开出了 30 家店，连必胜客都成为了它的跟风者。2016 年，它突然慢下来，一年只开了 20 家店，创始人饼哥也很少露面，今年，它又火力全开，两个月开了 30 家......
2016 年，乐凯撒干嘛去了？创始人饼哥说，搬砖去了。搬什么砖？搬人。为什么？因为他感觉自己一个人就像老牛拉破车，拉不动。怎么搬？重构团队，并且找世界一流公司加持。乐凯撒的团队好多都是非餐饮行业，饼哥找来了科技行业的人填在数字化部门，找来零售业的人填在品牌部，找来通讯业的人填在供应链部，他认为，“杀鸡要用牛刀”。再者，他又找来了世界一流顾问公司加持团队，找来夏晖的人加持供应链、找来艺康的人加持食品安全，找来德勤的人加持IT，找来法国博古斯学院的人加持产品......
如果说人才是企业发展的引擎，那么乐凯撒选择极端化，持续创新和改变才是保持竞争力的方法，而人才，就是创新和改变的源头。这些，就是乐凯撒的壁垒，没有之一。
在偶像派网红长成“实力派”的路上，有人选择补产品，有人选择补人才，当然，还有人选择补服务，补食品安全，补装修补文化，这些都将会把品牌从最初的一个点变成一个面。从梳理这四家实力网红的过程中，我发现了两个有意思的点。
一、忧患意识极强。我几乎没有找到在它们“补短”时，所对应的业绩下滑痕迹。红，是一个循序渐进的过程，它们恰恰把补短的时间点，卡在了苗头展露又还没红透的前期，边红边补。
二、哥补的不是真的“短”，而是避免长板变“短”。它们所倾斜的所有资源，恰恰都跟创始人本身自带的长板扭到了一起，这也是企业创立之初的优势，比如乐凯撒饼哥本身就是华为背景出身，所以他要发挥人才优势，比如喜茶 Neo 本身就偏执产品又有多年经验，所以它要发挥产品优势......而对于那些不擅长、不重要的点，它们选择暂时搁置，因为在抢先一步的地方投入相同精力，你会比别人更快，而它所对应的投入成本也最小，效率也最高。
长和短永远都不是绝对的，当你不往前再迈一步时，长也就变成了短。
（来源：掌柜攻略 高云凤） 共2页 上一页 [1] [2] 搜索更多: 网红店 |
