“向下”策略的代表之一便是ABG在中国市场运营Forever21的极致周转模式。
它找来中国合作方唯品会持股的上海橙迪，将品牌打散、授权，通过极致的轻资产模式，让品牌快速渗入各个渠道。但随之而来的是Forever21如今在中国市场的新挑战，线上店铺真假难辨、品牌风格不统一，性价比仍在维持，品牌辨识度不断消失。杰米·萨特尔曾坦言，收购Forever 21“可能是犯下的最大错误”。
“中国市场不在乎你来自哪里，它只在乎你带来了什么。”上述行业资深人士表示，在中国持续取得成功的西方品牌，要么处于奢侈品金字塔的顶端，要么拥有独特且强功能性的品牌定位，如萨洛蒙、北面等，以至于本土竞争对手难以轻易复制他们。
如果跟随 ZARA 向上走，GUESS在中国市场需要彻底重构“美式性感”叙事，将牛仔心智提升到工艺品的高度；如果跟随 Forever 21“ 向下”走，ABG重新站回了它的舒适区，但最后GUESS的倒三角Logo或许会在各路代理商的仓库里逐渐褪色。
ABG能救GUESS吗？
ABG为GUESS安排的中国剧本仍悬而未决。唯一确定的是，它将剥离重资产门店体系，寻找一个中国接盘方。
这种“卖商标”的轻资产生意，推动了ABG全球品牌组合年零售总额突破380亿美元（约合人民币2611.70亿元）。通过在上海设立亚太区总部，ABG也展现出了深耕中国市场、抓住“巨大增长机会”的野心。目前，其旗下的Champion交给了百丽时尚，Forever 21交给了唯品会持股的上海橙迪，Hunter则与宝尊电商成立了合资公司。
这一模式并非无往不利，将运营完全交由合作伙伴，虽然降低了ABG自身的资金和库存风险，但也极易导致品牌管控减弱、市场策略执行偏差。
在斐乐、萨洛蒙等运动品牌接连起飞的同时，ABG旗下锐步Reebok品牌却连续三年亏损，2025年上半年收入一度缩水21%。最近，Reebok在中国的运营方迎来更替，由中国香港联亚集团换成了新锐运动，后者也是安德玛儿童系列产品的中国操盘方。
Forever 21和Reebok的实例，都证明接盘方若只注重短期变现，品牌将面临价值被加速透支的风险。
那么，GUESS在中国市场还有机会吗？
答案在于是否找到合适的“中国合伙人”，并彻底重构品牌叙事。
同样主打性感的韩国快时尚品牌CHUU或许是一个积极案例。通过精准捕捉韩流文化影响下的Z世代审美需求，它将“性感”重新定义为“甜酷性感”，契合了当下年轻女性既渴望展现身材又追求独立个性的心理。配合高饱和度的色彩、极具视觉冲击力的门店设计以及在小红书、抖音等社交媒体上的高效传播，CHUU实现了对年轻圈层的快速渗透。
宝尊对GAP的改造则为GUESS提供了一份具有参考价值的实操指南。
接手GAP中国后，宝尊没有继续走“全球一盘货”的老路，而是提出了“Local for Local, China for China”的核心战略。利用自身IT优势，仅用10个月打通了GAP40多套复杂的系统。将本土供应链占比提升至70%，上新周期压缩至最短6周，并实现了爆款追单2周内到仓的“快反”能力。GAP重新挖掘品牌历史中与音乐、舞蹈相关的DNA，通过音乐快闪空间、改进2.5版本门店形象，强化“情感联结”。
GAP的本土化改造已经初见成效。宝尊电商2025年度第三季度财报显示，以GAP中国为核心资产的品牌管理业务连续多个季度高速增长，亏损同比大幅收窄87%。另外，GAP的销售毛利率和同店销售额都有提升，极有可能在服饰行业传统旺季第四季度迎来首次年度盈利。
随着中国直营业务谢幕，GUESS躺在ABG的棋盘上成为一件待价而沽的IP资产。
接下来能否在中国市场重新立足，关键在于它的品牌资产是被授权商作为短期利润的工具无情消耗，还是能像GAP那样，从品牌理念、组织系统和渠道拓展上经历刻骨的重塑。
客观而言，GUESS在中国深耕近20年，其在“牛仔”、“时尚”与“反叛”领域的品牌心智并未完全消亡。它缺少的或许不是知名度，而是新鲜感。同样不缺供应链，而是对本土情绪的敏锐洞察及吸引消费者的新锚点。
正如宝尊创始人仇文彬所说，国际品牌在中国的运营就像一杯“鸳鸯”——西方文化的咖啡需要与中国本土的茶以最合适的比例调配，才能泡出最好的味道。
来源：天下网商 章航英
