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与此同时，品牌正系统性地将咖啡行业的标准化语言引入茶饮语境——从自研制茶设备，到“浓萃／轻萃”式的产品命名逻辑，类比“深焙／浅焙”体系，强调出品自动化、风味可控与口感一致性，试图为“茶”构建类似“咖啡”的工业成熟度。
这套产品表达逻辑已在子品牌CHAGEE NOW茶姬鲜萃中初步成型。该品牌主打茶拿铁、中式茶饮与风味特调三大系列，风味特征直接写入命名，语境瞄准都市中产。借助咖啡的语言框架重新讲述茶饮故事，其试图争夺的，是被星巴克教育的消费者。
这套架构也利于在海外复制——产品表达被精心压缩进消费者熟悉的咖啡框架中。
3、用户生态：会员系统不只是“留住”，而是“拉近”
截至一季度末，霸王茶姬小程序注册用户突破1.92亿，季度净增1500万；活跃用户接近4500万。
中信证券研报指出，霸王茶姬88.8%的订单来自两次及以上复购会员，活跃会员占比较高，复购率远超行业均值。
但品牌目标并不止于留存，而是“拉近”。今年“国际茶日”期间，霸王茶姬上线全新会员体系CHAGEE TOWN，并启动LTC机制（Listening to Consumer），在百座城市开展用户“茶话会”，尝试将“用户参与”系统性嵌入日常运营，转向更具互动性的消费关系。
不过，霸王茶姬当前的会员生态仍主要依托小程序构建，但同时外卖依赖饿了么、美团等平台。品牌难以沉淀完整用户行为数据，尚未形成真正闭环，难以演化为品牌的经营中枢。
“东方星巴克”的挑战
下一个阶段，不只是增长
在茶饮行业的黄金时代，一切问题都可以用门店数量掩盖。但现在不行了。
当然，霸王茶姬的财报仍然足够好看，但显然已进入一个更为复杂的阶段。单店GMV和同店增长连续两下滑，意味着品牌必须转向更具内生性的动力。海外市场虽有爆点，但仍是样本阶段；产品逻辑具备差异化，但用户认知的构建仍需依赖高密度的营销资源。
这不是霸王茶姬独有的困境，而是所有走过爆发期的新茶饮品牌面临的结构性天花板。
不过，霸王茶姬的回应路径值得关注：以全球化打开增长的第二曲线、以“类咖啡”逻辑应对产品同质化、以LTC机制重构消费关系。这不是零散动作，而是一套系统性的应对方案。
更值得注意的是，品牌也在进行一些未被纳入三大支柱、却直指组织效能的动作。
自2023年起推行的“夜洁计划”，通过引入外包清洁团队，让一线员工打烊即走，已覆盖60城超1100家门店、影响员工逾1.6万人。这一看似边缘的制度创新，本质上是将组织效率、人力成本与员工体验纳入可持续性模型的一部分。
它未必直接创造增长，但能决定品牌在下一个周期里还能不能跑得稳。
小结：
茶饮行业的上半场比的是声量与速度；下半场，比的将是组织力、精细化运营能力，以及品牌与人的关系强度。霸王茶姬仍处于扩张周期，但增长逻辑已进入精细化的临界点。
真正决定霸王茶姬能否成为“东方星巴克”的，不是规模，不是声量，而是转型的速度与深度。
来源：职业餐饮网 肖德睿 共2页 上一页 [1] [2]
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