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瑞幸的长期主义:重塑价值,稳定发展

  11月22日晚间,瑞幸咖啡发布了最新的Q3财报,又双叕一次给人们带来了惊喜。

  财报显示,本季度瑞幸咖啡总净收入达到38.946亿元(单位:人民币,下同),同比增长65.7%。美国会计准则(GAAP)下营业利润为5.85亿元,营业利润率达到15.0%,首次突破双位数,盈利能力持续提高。

  收入增长、盈利增加,势头强劲的瑞幸令人刮目相看,很难把它和两年前的样子联系在一起。瑞幸脱胎换骨的背后,它到底做对了些什么?

  01

  逆势成长,连续多季成常态

  从瑞幸的Q3财报来看,业绩除了同比高速增长外,即使在疫情不断骚扰的环境下,环比也在增长。

  财报显示,Q3总净收入38.946亿元,环比增长了18%;GAAP下营业利润5.85亿元,环比增速高达142%;月度交易用户2510万,环比增加了21%;连新开门店都增长了5.85%。

  这表明,瑞幸最近的业绩是连续性的绝对增长,含金量非常高。从Q1起,瑞幸的财报数据明显好转,成功扭亏为盈,并且保持连续三个季度持续提升。进入今年以来,瑞幸在整体经济疲软的情况下,取得了难能可贵的逆势成长。

  如果把时间再往前推,其实从去年开始,瑞幸就保持着营收快速增长、亏损大幅收窄的可喜势头。2021年报显示,瑞幸咖啡全年的总净营收为79.653亿元,同比增长97.5%,几乎翻了一番,放眼国内咖啡行业应该是独此一家。

  尽管仍未实现盈利,但亏损已经大幅收窄。2021年瑞幸的运营亏损为5.391亿元,相比2020年的25.873亿元减小了8成。如果不按美国通用会计准则计算的话,2021年它的运营亏损只有2.363亿元,而2020年运营亏损高达24.938亿元,大幅缩小到10%以内,距离全年盈亏平衡仅一步之遥。

  也就是说,瑞幸今年Q1的表现并非一鸣惊人,而是去年良性发展的延续,越跑越顺。

  至于直接原因,瑞幸在今年Q2财报时总结认为,门店层面利润率的提高主要是由于销售产品数量增加和平均售价提高带来的规模经济效益。社长发现,销售产品数量增加代表着订单的增多,而平均售价的提高意味着补贴大幅降低。

  订单增多无非就是两个方面:用户增长和复购率提高。第二季度新增用户数超千万,公众号粉丝达3000多万,私域用户达2800万。2021年平均月度交易客户为1300万人,同比增长55.2%。今年Q3这个数字变成了2510万,同比去年Q3的1472万增长70.5%。

  瑞幸的市场补贴体现在销售及营销费用之中。近几个季度以来,瑞幸的销售及营销费用一直随着营收规模的增长而提高,但占净收入的比重却稳定下降至4%左右,而去年基本在4.5%甚至更高。

  从Q1财报的惊艳问世,再到Q2、Q3的持续欣喜,瑞幸的逆势增长正在成为常态。种种迹象表明,瑞幸的增长不再是靠大规模补贴拉动来的,而经得起市场考验的实力成长。

  02

  看得见的硬实力:四力驱动

  如前所述,瑞幸的快速成长不是运气、风口式的偶然,而是实力成长。瑞幸逆势增长渐成常态,它的成长是靠什么驱动呢?

  社长关注瑞幸很长时间,比一般人更了解它,有一定的发言权。它近年来快速稳健的成长,源于在品牌效应、供应链、科技化和规模效应等四个力量的驱动。

  首先是品牌效应的驱动。

  瑞幸这两年改变了之前的大规模广告、大规模补贴策略,转而潜心于品牌运营。它在互联网咖啡品牌的基础上,对品牌调性进行了微调,强调“专业、年轻、时尚、健康”,并把这些理念落实到营销和产品中。

  从营销层面看,高举年轻、时尚大旗的瑞幸更像一个时尚品牌,赢得众多年轻人的欢心。2021年9月3日,瑞幸咖啡宣布签约18 岁天才滑雪少女、自由式滑雪世界冠军谷爱凌为品牌代言人。北京冬奥会上,谷爱凌大放光芒夺得两金一银,为瑞幸带来大量的品牌曝光和积极正面的形象宣传。

  而在产品层面,瑞幸深度挖掘年轻人的深层需求,以新品和“爆品”策略来突破市场。2021年瑞幸推出了113款新品,多个新品受到用户追捧,其中生椰拿铁脱颖而出成为爆款,系列产品单月销量超1000万杯,上市一周年销量突破1亿杯。今年1-9 月,瑞幸推出了92款新品,椰云拿铁上新一周销量突破 495 万杯,成为又一个新明星产品。

  瑞幸咖啡在新品研发、产品营销的一系列动作拉动了业绩增长。以贴近年轻人的产品、代言人、季节营销形成合力,有力地扭转了用户口碑,重振了品牌形象。

  其次是供应链的驱动。

  瑞幸是咖啡行业中供应链战略执行最坚决的之一。

  咖啡的品质很大程度上取决于原材料的好坏,于是瑞幸率先着手咖啡豆集采。它直接向全球顶级贸易商集采优质咖啡豆,2021年,瑞幸共进口咖啡豆15808吨,是中国最大的生豆进口商之一。

  同时,瑞幸杀进了生产环节,自己烘焙咖啡豆。2021年4月,瑞幸首家烘焙工厂在福建投产,总投资2.1亿元,采用国际尖端技术、配备进口先进设备,年产能达到了1.5万吨。今年二季度,瑞幸又启动了第二家烘焙工厂计划,设计年产能达 3 万吨,预计年底在昆山动工。

  通过统一的原料供应、生产技术和生产标准,瑞幸实现了产品的标准化生产,可以大规模地为全球不同国家和地区的消费者,提供口味、品质、营养完全相同的优质咖啡饮品。

  瑞幸不断完善从原材料集采、产品研发、生产制造到品牌营销和终端零售的整个供应链,将它牢牢地掌握在自己手中,节约了大量交易成本,从而有效地降低了门店终端的各项产品成本。

  再者则是科技化的驱动。

  技术进步对于效率的提升是最直观的,任何行业都不例外。这两年瑞幸充分发挥了自身的科技优势,全流程引入数字化升级,在降低成本、提高效率方面取得了良好效果。

  业务环节方面,瑞幸从大数据支撑分析门店选址、算法驱动供应链采购到用户营销自动化以及门店设备物联网管理等,基本实现技术驱动全流程。

  财务环节方面,瑞幸率先在餐饮行业引入区块链技术进行财务数据管理。在提升透明度的同时,还改变了“互联网+财务”手续费高、耗时长、信息不透明等问题,降低了财务运作成本。

  运营环节方面,今年6月,瑞幸耗时15个月打造的“混合双云项目”上线运行,支持 500 万日订单量处理,并可拓展至千万级订单,让日常运营管理变得更简单,有效地提高了整体和终端门店的运营效率。

  营销环节方面,瑞幸很早就建立起了自己的营销数据中台,采用CDP(Customer Data Platform)模式,接入多方触点数据,组成私域流量池,实现多项自动化功能,大大降低用户运营成本。能够积累3000万粉丝和2800万私域用户,CDP功不可没。

  研发环节方面,瑞幸搭建了数字化研发体系,成为产品创新的源动力,支持着它源源不断地开发出各式新品。

  瑞幸还在数据算法、物联网IoT人才引进、自动化营销、智慧门店和智能供应链体系建设等方面加大投入,提升综合竞争力。

  最后是规模效应的作用。

  从最新财报数据看,目前瑞幸全国门店达到7846家,其中自营门店5373家,联营门店2473家,门店规模为国内行业第一。瑞幸充分利用了自己的规模优势,从而在集采、生产、营销等方面获得了更大的议价权。

  规模效应对降低成本的作用,主要体现在两个方面:

  一是采购时的议价权增加,可以获得更优惠的成本价格。最明显的就是咖啡豆的集采,瑞幸每年上万吨体量的优势价格,是中小品牌根本无法获得的。

  二是业务规模的增加,推动单位固定成本的大幅下降。打个比方说,瑞幸在某区域建有配送中心,每年固定成本100万(房租、折旧、工资等),最高可支持配送20家门店,那么有5家门店、10家门店和20家门店时的单店固定成本是完全不一样的,从20万元到5万元相差数倍。

  得益于门店和用户规模的快速扩大,瑞幸的单店运营成本也随之下降,从而有效地带来了单店运营利润率的提升。

  最直观的反映就是自营门店的门店层面利润率大幅提升,从2020年的-12.5%再到2021年的20.2%,再到今年Q3的29.2%,说是脱胎换骨的变化也不为过。

  03

  看不见的软实力:公司治理

  Q3财报发布前两天,瑞幸咖啡发布《变革与重塑·瑞幸咖啡2020-2022年公司治理报告》。这份系统性的回顾报告,为我们揭示出了瑞幸成功背后的看不见的“软实力”。

  2020年,瑞幸启动公司治理行动,全面推动合规化,消除历史风险,重塑“求真务实”的企业文化。他们主要做了三件事:

  首先,正视问题积极协商解决,快速化解法律风险。

  企业犯错并不可怕,可怕的是不承认错误,继续蒙眼狂奔,最终走向毁灭。无论是用户还是社会大众,对于承认错误并及时更正的企业、个人,还是比较包容的。

  对于突如其来的虚假交易指控,瑞幸没有回避,选择了正视问题、坦诚解决。从2020年4月成立独立特别调查委员会,主动向 SEC 报告和向公众披露虚假交易算起,到12月与SEC达成1.8亿美元罚金的和解,瑞幸只用了8个月时间就利落地给出了解决方案。随后,和解方案被美国法院批准,今年3月7日,瑞幸咖啡正式退出清盘程序,结束一年多的清盘状态。

  快速实现全面合规化,这是瑞幸成功的基础条件。结束清盘状态意味着,治理结构基本回归常态。彻底卸下历史包袱后,瑞幸轻装上阵,又可以继续进行正常运营和市场扩张。

  二是重塑企业文化,确立长期主义原则。

  和解只是为过去犯的错误买单,如何才能重塑品牌形象赢得大众信任呢?瑞幸的做法非常彻底,它选择是与过去决裂,重塑以“求真务实”为核心的企业文化,确立长期主义战略。

  瑞幸的新愿景:创造世界级咖啡品牌,让瑞幸成为人们日常生活的一部分。这个是终极追求目标,关键的是核心价值观的内核,瑞幸将“求真务实、品质至上、持续创新、非我莫属、互信共赢”写入核心价值观,确立了长期主义的指导原则。

  瑞幸将重塑企业文化的过程称之为,“以逆境求存为目标”的“从上至下、由内而外的根本性变革”,可见其认知之深刻、态度之坚决。更为难得的是,瑞幸没有将新企业文化停留在喊口号上,而是让“求真务实”为核心的五大价值观理念成为所有人的共识,逐步落实在日常经营、管理之中。

  举个例子,瑞幸在财务数据管理上引入了区块链技术,向外界表明了自己向数据造假说不的决心。大家不是担心我们数据造假吗?好,我们所有的交易和财务数据上链,通过它不可篡改、可追溯等特点,从技术上堵死再犯类似错误的漏洞。

  小胜靠智、大胜靠道,这是瑞幸成功的关键。

  三是重构企业组织结构,建立起一系列的现代化企业管理制度。

  企业文化和核心价值观再先进,还得依赖人来执行。如果没有完善的制度,员工素质再高,也终将沦为人治,很难持续。瑞幸的新管理层深刻地认识到了这一点,两年的公司治理过程,主要就是重建一个高效、公开、透明的现代化企业管理体系。

  2020年5月,瑞幸调整董事会和高级管理层后,便开始重新设计公司治理架构,最终确定了治理层、管理层和执行层的三级体系,通过系统的制度进行层级之间的监督和管理。

  为进一步完善公司治理结构,瑞幸在董事会下设立审计委员会、提名和公司治理委员会及薪酬委员会,并规范制定专门委员会工作细则,支持董事会有效发挥监督、制衡及决策作用,协助董事会做好专业决策,加强董事会决策的科学性、准确性。

  同时,在执行层面设立执行委员会,下面成立预算管理、人力、采购、食品安全、数据安全、危机管理、信息披露等专门机构,并制定了相关流程和管理制度。这样一来,整个公司的经营管理活动都有章可循,各条业务线、各个部门之间的沟通、配合、协作更为畅通,资源分配更为高效。

  社长认为,彻底告别人治,这是瑞幸成功的保障。这是瑞幸两年来公司治理创造的最宝贵财富。

  04

  重获新生,

  瑞幸进入常态化发展阶段

  诚然,在这两年多的时间里,瑞幸先是正视问题、主动完成历史切割,摆脱了历史包袱;继而通过公司治理重塑了企业文化、建立起了现代化企业制度,彻底打通了任督二脉。瑞幸从一家野蛮生长的初创公司,被成功重塑为追求“求真务实”价值观、信奉长期主义的现代化企业。

  在最难的根本性变革艰难完成之后,接下来的就开始变得简单和顺理成章了。明确了大方向,有了正确的战略,再加上强有力的执行,瑞幸逐渐构建起自己的核心竞争力。创新、品质、价格,是它们有别于竞争者的竞争优势,逐渐帮助瑞幸走出至暗时刻,迎来了营收增长、实现盈利的曙光。

  在保持着快速扩张和大规模投资的前提下,瑞幸连续三个季度实现了整体盈利,而且营业利润率稳定提升,明确地向外界宣告:瑞幸已经重获新生,进入常态化发展阶段!

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